In vielen Unternehmen hängt 2026 ein neues Messinstrument an der Wand: kein Thermometer für die Konjunktur, sondern ein Manometer für Legitimität. Kostendruck, Transformation, Personalknappheit – das ist die eine Seite. Die andere: Beschäftigte erwarten Fairness, Beteiligung und Schutz. Und HR steht dazwischen wie die Schalttafel eines Kraftwerks: stabilisieren und liefern, während Politik und Regulierung das Netz laufend neu verschalten.
Professor Rupert Felder macht in seiner Session keinen Hehl daraus, worum es wirklich geht: Arbeitsrecht ist nicht Paragrafenfolklore, sondern Betriebssystem der Arbeitswelt – und wer es nicht beherrscht, verliert Zeit, Geld und Vertrauen. Vor allem aber warnt er davor, zu sehr nach Berlin zu starren: Viele Impulse kommen längst aus Europa – Mindestlohn, Datenschutz, Gleichberechtigung. Der nationale Gesetzgeber ist in diesem Spiel oft eher der Übersetzer als der Autor.
Equal Pay: Kein Gesetzesdefizit, sondern ein Umsetzungsdefizit
Das erste Reizthema wirkt wie ein Countdown: die Entgelttransparenz-Richtlinie der EU und ihre Umsetzung in deutsches Recht. Felder erwartet den Entwurf im Frühjahr und verweist auf die Deadline im Juni – andernfalls drohen europarechtliche Konsequenzen. Doch sein eigentlicher Punkt ist unbequemer: Wir haben das Prinzip längst, wir leben es nur nicht. Er erinnert an internationale und europäische Grundlagen, an alte Rechtsprechung – und zieht daraus eine Schlussfolgerung, die für HR nach Arbeit klingt: Nicht warten, machen.
Ökonomisch übersetzt heißt das: Equal Pay ist kein „Compliance-Häkchen“, sondern ein Organisationsprojekt mit Reibungsverlusten. Denn die operative Kernfrage ist nicht, ob Gleichheit gilt, sondern was „gleiche Arbeit“ bedeutet – also Bewertung, Vergleichbarkeit, sachliche Differenzierung. Wer jetzt in reflexhafte „Gleichmacherei“ verfällt, erzeugt neue Ungerechtigkeiten und lädt Konflikte in die Lohnsystematik. Wer es sauber macht, muss Arbeit bewerten, Kriterien offenlegen, Diskriminierungsfreiheit dokumentieren – und genau dort wird aus einer juristischen Pflicht eine Managementkompetenz.
Felders Seitenbemerkung ist dabei fast schon industriepolitisch: Das Thema kann zum Eintrittstor für Tarifbindung werden, weil Bewertungssysteme und Transparenz dort strukturierter verankert sind. In Zeiten, in denen Unternehmen nach Stabilität suchen, ist das kein nostalgischer Gedanke, sondern eine Governance-Option.
Arbeitszeit: Flexibilität ist kein Slogan, sondern ein Arrangement
Beim zweiten Thema – Arbeitszeit-Flexibilisierung – verschiebt Felder die Debatte weg von Symbolpolitik („eine Stunde mehr oder weniger“) hin zur eigentlichen Steuerungsfrage: Zahlen wir Zeit oder zahlen wir Wertbeitrag? Und vor allem: Wie schaffen Arbeitgeber einen attraktiven Raum aus Inhalt, Ort und Zeit – den drei Dimensionen des Direktionsrechts – der produktiv ist und zugleich Schutzrechte respektiert?
Hier wird die ökonomische Spannung sichtbar: Unternehmen brauchen Anpassungsfähigkeit, Beschäftigte Schutz und Planbarkeit, Betriebsräte Mitbestimmung. Felder erinnert daran, dass das Arbeitszeitgesetz ein Schutzgesetz ist – Arbeitszeiterfassung ist nicht Bürokratie um der Bürokratie willen, sondern Arbeitsschutz. Gleichzeitig muss Arbeit leistbar bleiben; Flexibilität kann – kontextabhängig – sogar im Interesse der Beschäftigten sein (etwa bei Montage, Reise, Baustellenlogik). Das Entscheidende ist das Wort „passgenau“: Nicht der große Wurf per Gesetz, sondern das Arrangement der Betriebsparteien, angepasst an Tätigkeit und Lebenslage.
Krankheit: Der Kulturkampf hinter der Krankschreibung
Das dritte Reizthema – Krankheit/Entgeltfortzahlung – wird in der öffentlichen Debatte gern moralisch aufgeladen. Felder entzieht sich dem Reflex, über „zu leicht“ oder „zu viel“ zu reden, und legt den Finger auf die produktive Stelle: Daten und Kultur. Er empfiehlt HR, die Analysen der Krankenkassen systematisch zu nutzen: nicht „Gießkanne“, sondern diagnosebasierte Schwerpunkte (Muskuloskelett, psychische Erkrankungen – wenige Fälle, viele Tage). Wer betriebliches Gesundheitsmanagement ernst nimmt, muss es datenbasiert bauen.
Der zweite Teil ist härter, weil er nicht delegierbar ist: Kultur. Felder spricht über Verantwortungssprache, über Empathie, über die Frage, ob Organisationen Teil-Arbeitsfähigkeit überhaupt denken (Teileinsatz, angepasste Aufgaben), statt nur „krank/gesund“ zu kennen. Und dann weitet er es aus: Die Verrohung der Sprache – im Unternehmen wie in der Politik – unterminiert Veränderungsfähigkeit. In Krisen, bei Restrukturierung, bei Jobabbau entscheidet Kommunikation darüber, ob ein Unternehmen handlungsfähig bleibt oder in Zynismus kippt. HR wird hier zum Hüter eines ökonomischen Gutes, das selten bilanziert wird: soziales Vertrauen.
Online-Mitbestimmung: Eine vertane Chance mit langfristiger Rechnung
Beim vierten Punkt – digitale Mitbestimmung/Online-Betriebsratswahl – ist Felder erstaunlich nüchtern. Das politische Versprechen existierte, geliefert wurde nicht. Ergebnis: Wahlen laufen weiter papierbasiert, die Chance eines Digitalisierungsschubs ist vertan – mindestens bis zur nächsten großen Wahlrunde. Was wie ein Nischenthema wirkt, ist in Wahrheit eine Frage der demokratischen Infrastruktur im Betrieb: Niedrigschwellige Beteiligung ist nicht nur „nice“, sondern ein Faktor für Legitimation – gerade wenn Transformation wehtut.
Der Subtext: Sozialbeiträge, Standortkosten, Predictive HR
Fast nebenbei schiebt Felder eine fünfte, größere Debatte hinein: Sozialsysteme und Beitragssätze. Steigende Beiträge belasten den Standort, verstärken Kostendruck und können Personalabbau indirekt beschleunigen. Sein Argument: Wir haben weniger ein Einnahmen- als ein Ausgaben- und Prozessthema – und HR solle politischer werden, weil diese Stellschrauben direkt auf jede Lohnabrechnung wirken. Daraus folgt eine moderne HR-Disziplin, die er „predictive“ nennt: Szenarien denken, demografische Kurven ernst nehmen, Skills und Geschäftsmodellstress früh antizipieren – statt nur das Morgen zu verwalten.
2026 ist ein Belastungstest – und ein Professionalisierungsfenster
Felders Klartext ist im Kern ein wirtschaftlicher Hinweis: In einer Zeit, in der Unternehmen gleichzeitig sparen, umbauen und gewinnen müssen, wird Arbeitsrecht zur Wettbewerbsbedingung. Equal Pay ist kein Presseprojekt, sondern eine operative Bewertungsaufgabe. Arbeitszeit ist kein Ideologiekrieg, sondern die Architektur von Produktivität und Schutz. Krankheit ist kein Moralthema, sondern Datenarbeit plus Kulturarbeit. Und Mitbestimmung ist kein Formalismus, sondern Legitimation im Umbau.
Wer das als HR 2026 sauber aufsetzt, gewinnt nicht nur Rechtssicherheit, sondern etwas, das knapper wird als Kapital: Handlungsfähigkeit.