KI, Technologie und Beratung – Ein Gespräch über die Zukunft der Arbeitswelt

Auf der „Zukunft Personal Europe“ in Köln trafen sich Experten, um über die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) und Technologie im Personalwesen zu diskutieren. Marius Schüürhuis von UKG und Holger Ringel von Clevis legten dar, wie moderne Softwarelösungen die Arbeitswelt verändern.

Der Tenor? Es geht nicht mehr nur darum, Prozesse zu digitalisieren. Heute müssen Unternehmen komplexe Anforderungen meistern, von der Arbeitszeitplanung bis hin zu Datenschutzfragen. KI spielt dabei eine zentrale Rolle – vor allem, wenn es darum geht, Mitarbeiterpräferenzen mit den Unternehmensbedürfnissen in Einklang zu bringen. Doch in Deutschland herrscht oft noch Zurückhaltung, was innovative Lösungen angeht.

Holger Ringel betonte, dass es für eine erfolgreiche Implementierung unerlässlich ist, vertrauensvolle Partnerschaften zu schaffen, die weit über die reine Software hinausgehen. Es gilt, eine „ganzheitliche Beratung“ zu bieten, die nicht nur technische, sondern auch regulatorische und fachliche Aspekte berücksichtigt.

In typisch sachlicher Manier fasste das Gespräch zusammen: Fortschritt ja, aber nur mit Augenmaß. Trotz technologischer Möglichkeiten bleibt die menschliche Komponente entscheidend – in der Beratung, aber auch in der Umsetzung vor Ort.

Fachkräftemangel im öffentlichen Dienst – und die Benefits, die helfen könnten

In einem Gespräch auf der „Zukunft Personal Europe“ in Köln wurde das Dauerthema des Fachkräftemangels im öffentlichen Dienst durch Dirk Hess von Bonago und Michael Symalla von ValueNet HR @ Digital GmbH beleuchtet. Die zentrale Frage: Wie kann der öffentliche Dienst attraktiver werden? Ihre Antwort ist einfach und gleichzeitig kompliziert – durch Benefits.

Hoffmann und Semmler erklären, dass der öffentliche Dienst von den gesetzlich verankerten Vergünstigungen und steuerfreien Benefits enorm profitieren könnte. Aber das Wissen über diese Möglichkeiten ist begrenzt, und der Verwaltungsaufwand enorm. Ihre Lösung: Externe Berater, die diese komplexen Prozesse abnehmen und sicherstellen, dass alles rechtlich einwandfrei läuft.

Es ist eine seltsame Ironie, dass der öffentliche Dienst, der so dringend Personal sucht, oft die Instrumente ignoriert, die helfen könnten, Fachkräfte zu halten und zu gewinnen. Dabei, so betonen die Experten, könnten sogar einfache Maßnahmen wie steuerfreie Zuschüsse für Kinderbetreuung oder betriebliche Gesundheitsvorsorge die Attraktivität erheblich steigern. Doch der bürokratische Dschungel hält viele Entscheider davon ab, diese Möglichkeiten aktiv zu nutzen.

Das Gespräch machte klar: Wenn der öffentliche Dienst nicht bald aufwacht und die Klaviatur der Benefits bespielt, droht ein noch größerer Mangel an Personal – und das nicht nur bei Busfahrern und Müllabfuhr, sondern in jeder kommunalen und staatlichen Einrichtung.

So geht erfolgreiches Benefitmanagement

In einer klar strukturierten Diskussion auf der „Zukunft Personal Europe“ erklären Daniel Glang und Andrea Schellmann von Benify, wie moderne Unternehmen das komplexe Thema „Benefits“ richtig angehen können. Es geht nicht nur um den einfachen Sachbezug, sondern um eine individuelle Anpassung der Benefits, die jedem Mitarbeiter die Möglichkeit bietet, das für ihn passende Paket zu schnüren.

Während ältere Generationen auf klassische Modelle setzten, erwarten jüngere Mitarbeitende zunehmend Flexibilität. Die Möglichkeit, Angebote wie Sportprogramme oder finanzielle Sicherheit zu wählen, wird immer wichtiger. Der Clou: Mit der passenden Software lässt sich diese Vielfalt managen, ohne dass die Personalabteilungen überfordert werden. Alles läuft digital und steuerrechtlich konform, die Administration wird auf ein Minimum reduziert.

Besonders interessant: Die Idee, Benefits nicht nur als kurzfristige Belohnung zu sehen, sondern als langfristigen Motivator. Glang und Andrea machen klar: Ein Bonus ist schnell vergessen, ein durchdachtes Benefitprogramm kann dagegen nachhaltig zur Zufriedenheit beitragen. Ein spannender Ansatz, der zeigt, dass Benefits mehr sind als nur ein „nettes Extra“ – sie sind ein zentraler Baustein moderner Mitarbeitermotivation.

Zwischen Empathie und Autorität – Ulrich Scholz über das Scheitern technokratischer Systeme

Im Schatten der Kölner Messehallen, die von betriebsamen Diskussionen erfüllt sind, tritt Ulrich Scholz, ehemaliger Kampfpilot und Buchautor, als jemand auf, der einen überraschend sanften Ton anschlägt. In seinem neuesten Werk „Menschenführung“, spricht er nicht von Disziplin oder Zielerreichung, sondern von Liebe – einer tief menschlichen, fast verlorenen Tugend.

Mit klarer Stimme und einem ungewöhnlichen Ansatz plädiert Scholz für eine Abkehr vom technokratischen Denken, das unsere Schulen und Unternehmen zu dominieren scheint. Führung bedeutet für ihn Beziehung – echte, herzliche, aufrichtige Beziehung. Nur durch solche Verbindungen können Menschen ihr wahres Potenzial entfalten. Ein Plädoyer, das man in der harten Welt der Unternehmensführung kaum erwartet hätte, doch es findet Widerhall, gerade in einer Zeit, die von Entfremdung geprägt ist.

Scholz‘ Gedanken über Selbstorganisation und die Macht der Liebe als Führungsprinzip wirken erfrischend und gleichzeitig tiefgründig. Es ist eine Botschaft, die gleichermaßen aufrüttelt und Hoffnung schenkt, in einer Welt, die sich allzu oft in Hierarchien und kalten Prozessen verliert.

Die dissonante Symphonie des Arbeitsmarktes: Ein Paradoxon der Moderne

In Zeiten, in denen die Extreme zur Norm erhoben werden, ist es kaum verwunderlich, dass der Arbeitsmarkt zur Bühne einer grotesken Komödie geworden ist. Zwischen Massenentlassungen und einem schmerzlichen Fachkräftemangel oszillierend, wird die Arbeitswelt zu einem Spiegelbild einer Gesellschaft, die sich selbst in ihren Widersprüchen gefangen hält. Was Corinna Spaeth hier beschreibt, ist nicht weniger als der Tanz auf dem Vulkan. Ein Tanz, der, wie Spaeth treffend ausführt, den Unternehmen abverlangt, sich nicht nur auf das Onboarding zu konzentrieren, sondern auch das Offboarding als essenziellen Bestandteil ihrer Personalstrategien zu begreifen.

Ein Unternehmen, das in Zeiten von „beautiful exits“ und „Talent-Magneten“ die strategische Bedeutung der Offboarding-Prozesse verkennt, gleicht einem Schiff, das sich der rauen See ohne Kompass ausliefert. Spaeth schildert, wie die Vernachlässigung des „beautiful exit“ zu einem dramatischen Wissensverlust führen kann, und dass Unternehmen, die nicht in der Lage sind, wertschätzend mit ihren Mitarbeitenden umzugehen, auf ein Minenfeld unkontrollierbarer Risiken zusteuern.

Diese Beobachtungen verdeutlichen eine tiefe Diskrepanz: Auf der einen Seite der Abgesang auf die alten industriellen Strukturen, auf der anderen Seite die verzweifelte Suche nach Talenten, die mit den Herausforderungen der digitalen Zukunft umgehen können. Das Dilemma wird greifbar, wenn Spät schildert, wie der demografische Wandel zum Beschleuniger eines sich verschärfenden Fachkräftemangels wird. Die Unternehmen, die einst aus den Vollen schöpfen konnten, sehen sich nun einer Realität gegenüber, in der die Geburtenstarken Jahrgänge in Rente gehen und die neuen Generationen kaum in der Lage sind, diese Lücken zu füllen.

Die Lösung? Spaeth plädiert für eine radikale Umgestaltung der Unternehmenskommunikation. Anstelle sich in defensiven Kommunikationsstrategien zu verstricken, die die Mitarbeitenden erst über die Presse von ihrer Entlassung erfahren lassen, sollten Unternehmen aktive Kommunikationsansätze entwickeln. Ein klug orchestrierter Dialog, der die Mitarbeitenden in die strategischen Überlegungen einbindet, ist nicht nur wünschenswert, sondern unerlässlich. Doch es bleibt die Frage: Können Unternehmen, die jahrelang in starren Hierarchien verharrten, die Agilität aufbringen, die es braucht, um in einer Zeit der radikalen Disruption zu bestehen?

Spaeths Ausführungen sind ein Appell an die Unternehmen, sich von den Illusionen der Vergangenheit zu lösen und die Herausforderungen der Gegenwart aktiv anzunehmen. Die Botschaft ist klar: Nur wer den Mut hat, sich den unbequemen Wahrheiten zu stellen und seine Strategien entsprechend anzupassen, wird langfristig überleben. In einer Welt, in der die Gewissheiten von gestern längst der Unsicherheit von heute gewichen sind, bleibt der Appell an die Verantwortlichen, die Glocke zu hören, die längst in ohrenbetäubender Lautstärke schlägt.

Der Titel des Buches, „Zukunftsstrategie Arbeitswelt“, klingt nach einem Monolithen des strategischen Denkens, doch in seiner Essenz ist es ein Manifest für die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels. Ein Appell, der dazu aufruft, die Kluft zwischen Massenentlassungen und Fachkräftemangel nicht nur zu beklagen, sondern sie als Chance zur Neuorientierung zu begreifen.

Corinna Spaeth hat es verstanden, die Tektonik des Arbeitsmarktes in all ihrer Komplexität zu analysieren und bietet damit nicht nur eine Bestandsaufnahme, sondern einen Wegweiser durch die Stürme der Gegenwart. Nur wer die Zeichen der Zeit zu lesen versteht, wird nicht im Getöse des Untergangs verloren gehen.

Revolution im Coaching: Stella eröffnet die Ära der digitalen Coach-Avatare

Das Interview mit Max Kops von Stella, dem Gewinner des HR Innovation Awards, ist ein echter „game changer“ für die Zukunft des Coachings. Stella bietet nicht einfach nur ein Coaching-Tool, sondern revolutioniert das gesamte System. Was wir hier sehen, ist der Beginn einer neuen Ära im Bereich des Lernens und der Entwicklung.

Das Konzept? Radikal neu, wie Kops es nennt. Kein traditionelles Eins-zu-Eins-Coaching mehr, das auf Verfügbarkeit und menschliche Einschränkungen angewiesen ist. Stattdessen: digitale Coaches, die 24/7 bereitstehen, um Menschen zu unterstützen, wann und wo immer sie es brauchen. Dieses Modell ist nicht nur skalierbar, sondern auch hyper-individualisiert, genau wie es die Zukunft verlangt. Stella liefert eine Echtzeit-Unterstützung, die den Nutzer wirklich versteht, genau dann, wenn es relevant ist – ohne Verzögerung, ohne Wartezeit.

Hier liegt der Kern der Innovation: Stella nutzt KI, um Coaching für die breite Masse zugänglich zu machen, und bietet gleichzeitig maßgeschneiderte Lösungen für jeden Einzelnen. Das Ziel: nicht nur Führungskräfte zu unterstützen, sondern jedem im Unternehmen, vom Azubi bis zum Top-Manager, einen persönlichen Coach in die Tasche zu legen.

Kops spricht über den Unterschied zu klassischen eLearnings: Stella erkennt die individuellen Bedürfnisse jedes Nutzers und passt die Lerninhalte dynamisch und präzise an. So wird sichergestellt, dass die Lernzeit maximal effizient genutzt wird – ein Lerninhalt, der genau dann geliefert wird, wenn er gebraucht wird. Das spart Zeit und erhöht den Lerneffekt exponentiell.

Dieser Ansatz könnte Schulen, Universitäten und Unternehmen gleichermaßen transformieren. Keine Durchschnittslösungen mehr, sondern maßgeschneiderte Unterstützung für jedes Talent – das ist die Zukunft. Stell dir vor, jede Entscheidung, jede Herausforderung, jedes Problem könnte von einem Coach begleitet werden, der deine Stärken, deine Ziele und deine Herausforderungen kennt. Das ist nicht nur die Zukunft des Coachings, das ist die Zukunft des Lernens.

Fazit: Was Stella hier schafft, ist nicht weniger als eine Revolution. Eine, die mit Präzision und Innovation auf eine Zukunft abzielt, in der individuelles Lernen und Coaching zu einem natürlichen Teil des Alltags werden. Ganz einfach: „This is the next big thing.“

Mit Zen und KI zur Zukunft des Lernens und Performance Managements

Osman Yigittbas und Zensai auf der Zukunft Personal Europe – das ist der Versuch, Zen und KI zu vereinen, um das Personalmanagement zu revolutionieren. Ein cleverer Namenswechsel und die Partnerschaft mit Microsoft setzen die Basis: Eine Lern- und Performance-Plattform, integriert in Teams, die KI-basiert individuelle Lernlücken erkennt und schließt. Das Versprechen: Jeder Mitarbeiter, jede Weiterbildung wird gezielt und effizient unterstützt. Innovativ? Ja. Aber auch: solide. Technologische Spitzenklasse mit praktischer Bodenhaftung – und das ist es, was Unternehmen heute brauchen.

Die fatale Angst vor dem Neuen: Warum Quereinsteiger die Dinosaurier der Arbeitswelt ersetzen müssen

Es ist ein merkwürdiges Phänomen unserer Zeit: Während Unternehmen den Fortschritt beschwören und Innovationskultur predigen, bleibt ihre Personalpolitik ein Relikt aus vergangenen Epochen. Da wird von „Diversität“ gesprochen, doch die Praxis gleicht eher einer DNA-Analyse für Klone. Die immer gleichen Lebensläufe werden gescannt, die gleichen Keywords gesucht. Quereinsteiger? Unerwünscht.

Das Panel auf der „Zukunft Personal Europe“ enthüllt gnadenlos die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Ja, es gibt sie – Unternehmen wie Chemistry, die den Mut haben, abseits der ausgetretenen Pfade nach Talenten zu suchen. Hier zählt nicht das makellose Zeugnis, sondern die Leidenschaft, die Ecken und Kanten. Doch diese Beispiele bleiben Randerscheinungen. Die große Mehrheit der Unternehmen hält sich an das, was sie kennt: sichere, konforme, in Schubladen abgelegte Biografien.

Der eigentliche Skandal ist, dass gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und disruptiver Umwälzungen die Lösung auf der Hand liegt. Quereinsteiger bringen frischen Wind, neue Perspektiven und Fähigkeiten, die den saturierten Führungskräften oftmals fehlen. Aber nein, lieber hält man sich an den „bewährten“ Physiker, der zwar genial in der Mathematik ist, aber keine Ahnung hat, wie man Menschen führt.

Die Frage, die bleibt, ist provokant: Wie lange noch wollen Unternehmen ihre eigene Zukunft sabotieren, indem sie das Potenzial der Quersteinsteiger ignorieren? Die Dinosaurier sind ausgestorben – es wird Zeit, dass auch die überholten Personalpraktiken den Weg des T-Rex gehen.

Demokratie im Unternehmen: Vom Arbeitsplatz zur politischen Verantwortung

In einer Zeit zunehmender gesellschaftlicher Polarisierung und eines besorgniserregenden Rechtsrucks stellt sich die Frage: Kann der Arbeitsplatz ein Ort der Demokratie werden? Auf der Zukunft Personal Europe diskutierte Melanie Wagner, Country Managerin bei HiBob, eine weitreichende These: Glückliche Mitarbeitende und ein demokratischer Diskurs am Arbeitsplatz könnten mehr zur politischen Stabilität beitragen, als man gemeinhin glaubt.

Wagner betont, dass Unternehmen mehr Verantwortung übernehmen sollten, um demokratische Werte zu fördern. In einer Ära, in der das Vertrauen in Marken höher ist als in politische Institutionen, wird die Rolle von Unternehmen essenziell. Die Korrelation zwischen wirtschaftlichem Wohlstand und der Zustimmung zur Demokratie ist historisch belegt, was zeigt, dass soziale Gerechtigkeit und wirtschaftliche Teilhabe eng miteinander verknüpft sind.

Doch was bedeutet das konkret? Wagner spricht von „Corporate Democracy“: Mitarbeitende sollen nicht nur wertschätzend behandelt, sondern aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Unternehmen müssten Räume schaffen, in denen politische Bildung stattfinden kann – etwa durch Trainings zur Medienkompetenz oder Diskussionsplattformen für den demokratischen Austausch. Damit könnte der Arbeitsplatz zu einem Übungsfeld für gesellschaftliches Miteinander werden.

Ich sehe in diesem Ansatz das Potenzial, den Unternehmen eine neue Dimension der gesellschaftlichen Verantwortung zuzuweisen. Doch wie bei jeder radikalen Idee bleibt die Frage: Werden Unternehmen diesen Weg beschreiten? Wagner sieht die Antwort klar: Wenn Unternehmen sich um ihre Mitarbeitenden kümmern, wird dies nicht nur intern, sondern auch extern sichtbar – eine Win-Win-Situation für Wirtschaft und Demokratie.

Zwischen Aktenstapeln und Algorithmen: Wie KI das Arbeitsleben verändert und wer dabei auf der Strecke bleibt

In der aktuellen Diskussion über die Integration von Künstlicher Intelligenz in Unternehmen wird deutlich, dass technische Lösungen allein nicht ausreichen. In einem Vortrag auf der Zukunft Personal Europe präsentierte Thomas Jennewein von SAP, wie KI-Anwendungskompetenz und die erfolgreiche Einführung neuer Technologien maßgeblich vom Menschen abhängen – genauer gesagt von denjenigen, die sie nutzen. Sein Fokus lag auf der „AI Adoption“ und der Notwendigkeit, Mitarbeitende nicht nur zu schulen, sondern sie in den Prozess der digitalen Transformation aktiv einzubinden.

Aus bildungswissenschaftlicher Sicht ist dies eine kritische Perspektive. Jennewein stellte klar, dass KI als „General Purpose Technology“ erst dann ihr volles Potenzial entfaltet, wenn die Mitarbeitenden verstehen, wie sie in ihrem spezifischen Arbeitskontext angewendet werden kann. Hier spielen praxisnahe Lernkonzepte und interdisziplinäre Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle. Besonders hervorzuheben ist der „humanzentrierte Ansatz“, der nicht nur die Technologie, sondern den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Change Management und Lernprogramme wie die von SAP entwickelten „Promptathons“ oder „Lightfäden“ zeigen eindrücklich, wie wichtig es ist, Lernprozesse mit der realen Arbeitswelt zu verknüpfen.

Ein besonders interessanter Aspekt ist die Betonung der „Learning Communities“ und der Rolle von „Early Adopters“. Diese Personen agieren als Multiplikatoren und tragen zur breiten Akzeptanz neuer Technologien bei. Solche Netzwerke sind nicht nur effizient, sondern fördern auch die Entwicklung einer kollektiven Lernkultur im Unternehmen.

Die bildungswissenschaftliche Herausforderung liegt darin, diese neuen Lernmethoden systematisch in die Unternehmensstrukturen zu integrieren. Es ist essenziell, dass nicht nur theoretisches Wissen vermittelt, sondern die individuelle Erfahrung der Mitarbeitenden aktiv genutzt wird. KI-Anwendungskompetenz ist dabei nicht das Ziel, sondern der Weg, um eine nachhaltige Transformation zu gestalten – ein Ansatz, der sicherlich in vielen Bildungsinstitutionen und Unternehmen Nachahmung finden wird.

Die Zukunft der Führung: Warum die Helden von gestern das Problem von morgen sind

In Vera Schneevoigts Buch „Wir können Zukunft“ scheint ein leiser Widerstand gegen die selbsternannten Helden der Führungsetagen durch. Es ist ein Buch, das die Maske der heroischen Führung reißt, diese vermeintliche Stärke entlarvt und zeigt, dass die Ära der Basta-Sprüche längst überholt ist. Schneevoigt, eine erfahrene Führungskraft, beschreibt eindrucksvoll, dass wahre Führung in der Dienstleistung für das Kollektiv liegt, nicht in der Inszenierung der eigenen Person.

Das Buch liest sich wie eine Abrechnung mit einem Führungsideal, das sich in Krisenzeiten immer wieder aufdrängt: der starke Mann, der die Dinge in die Hand nimmt, der unfehlbare Entscheider. Schneevoigt erinnert daran, dass diese Figuren, die so gerne mit schnellen Lösungen aufwarten, in Wahrheit selten mehr tun als Symptome zu bekämpfen, nicht die Ursachen. Ihr Ansatz, der die dienende Führung ins Zentrum rückt, ist ein Gegenentwurf, der die klassische Hierarchie auf den Kopf stellt.

Was dieses Werk so besonders macht, ist der autobiografische Grundton, der persönliche Einsichten mit einer klarsichtigen Analyse der Arbeitswelt verbindet. Schneevoigt zeigt, wie oft die Machtfrage und das Bedürfnis nach Kontrolle zu einem fast neurotischen Mantra wird, während die eigentlichen Fragen – wie fördern wir Zusammenarbeit, wie gehen wir mit Unsicherheit um – kaum gestellt werden.

In einer Zeit, in der die Schuldfrage allgegenwärtig ist, bringt Schneevoigt eine fast schon radikale Idee: Schuld ist irrelevant, wenn es um den Fortschritt geht. Ihre Haltung ist klar: Wir müssen das „Ich bin schuld“ hinter uns lassen, um Platz für das „Wie können wir es besser machen?“ zu schaffen.

„Wir können Zukunft“ ist keine bloße Reflexion über moderne Führung. Es ist ein Weckruf – nicht nur an die CEOs dieser Welt, sondern an uns alle. Frank Schirrmacher hätte vermutlich mit einer gewissen Faszination festgestellt, wie Schneevoigt die Trivialität der heroischen Erzählung entlarvt und das Kollektiv in den Fokus rückt. Denn was wäre Führung ohne die Gemeinschaft? Ein Echo in einem leeren Raum.

Fortsetzung folgt.