Die deutsche Wirtschaft neigt in unsicheren Zeiten zum Rückgriff auf das Vertraute. Wenn Absatzmärkte schwanken, Zinsen drücken, Lieferketten stocken und die geopolitische Lage jede Planung erschwert, setzen viele Führungsetagen nicht auf Erneuerung, sondern auf Disziplinierung. Dann kehrt das Büro als Kontrollraum zurück, das Reporting wird verdichtet, Anwesenheit zur Ersatzgröße für Leistung, und künstliche Intelligenz dient nicht selten nur dazu, altem Misstrauen einen modernen Anstrich zu geben.

Das ist nachvollziehbar, ökonomisch aber oft ein Irrweg. Denn die Arbeitswelt des Jahres 2026 verlangt nicht nach mehr Kommandoton, sondern nach mehr Urteilskraft. Sie verlangt nicht nach dem Monolithen, sondern nach dem Netzwerk. Nicht nach der Kathedrale als Symbol zentral geplanter Ordnung, sondern nach dem Domzelt als Bild einer beweglichen, offenen und kokreativen Form des Arbeitens. Winfried Felser hat für diesen Wechsel eine Formulierung gefunden, die weit über Eventsprache hinausreicht: Die Kathedralen unserer Zeit, so seine Botschaft, sind keine monolithischen Monumente mehr, die dem Plan eines genialen Baumeisters folgen. Zukunft entsteht heute als fluide Leistung von Netzwerken, die sich in „Dom-Zelten“ versammeln, um gemeinsam Zukunftsfähigkeit hervorzubringen.

Darin steckt mehr wirtschaftliche Diagnose, als es auf den ersten Blick scheint.

Die Chefetage vertraut dem Monolithen, weil er Gehorsam verspricht

Professor Carsten Schermuly hat den gegenwärtigen Reflex vieler Unternehmen präzise beschrieben: Neo-Taylorismus. Wo die Lage unübersichtlich wird, wächst die Neigung, Arbeit wieder enger zu takten, Leistung kleinteiliger zu vermessen und Menschen sichtbarer zu machen. Return to Office, Mikromanagement, KI-gestützte Performance-Systeme – all das erscheint dann als nüchterne Rationalisierung, ist in Wahrheit aber häufig nur die digitalisierte Rückkehr einer alten Angst: der Angst vor Kontrollverlust.

Diese Angst verwechselt Sichtbarkeit mit Produktivität und Präsenz mit Leistung. Sie hält Freiheit für weich, Kontrolle für hart und verfehlt damit den Kern moderner Wissens- und Projektarbeit. Wer unter komplexen Bedingungen Innovation, Anpassungsfähigkeit und tragfähige Zusammenarbeit braucht, kann Menschen nicht wie Anhängsel eines Prozessdiagramms behandeln.

Gerade deshalb trifft Felsers Bild vom Monolithen den Punkt. Der Monolith ist eindrucksvoll, kühl, glatt, hierarchisch lesbar. Er weist den Weg, aber er diskutiert nicht. Er duldet Betrachtung, keine Beteiligung. Als Symbol einer Wirtschaftsorganisation im Jahr 2026 taugt er nur noch begrenzt. Zu viel dessen, was heute Wert schafft, entsteht nicht in der Linie, sondern im Zwischenraum: zwischen Disziplinen, zwischen Unternehmen, zwischen Menschen und Maschinen, zwischen Daten und Erfahrung.

Der Schuppen schlägt die Fabrik – und das Zelt die Kathedrale

Frithjof Bergmann hat diese Verschiebung früh gesehen. Sein Bild von der Fabrik der Zukunft als Werkstatt, als Schuppen oder Garage wirkte einst wie eine Provokation gegen die industrielle Ehrfurcht vor der großen Anlage. Heute wirkt es beinahe nüchtern. Die technische Entwicklung läuft längst in Richtung kleinerer Lose, höherer Variantenvielfalt, verteilter Fertigung, digitaler Entwürfe, flexibler Maschinen und Produktion näher am Bedarf. Nicht mehr monumentale Größe ist der Ausweis ökonomischer Vernunft, sondern die Fähigkeit zum schnellen Umstellen.

Was in der Produktion gilt, gilt in abgewandelter Form auch für Organisationen insgesamt. Der Vorteil liegt nicht mehr zwingend in der größten Zentrale, dem stärksten Apparat oder der lückenlosesten Berichtskette. Er liegt in der Qualität der Verknüpfung: Wer kann Wissen verbinden, Kompetenzen zusammenführen, Verantwortung verteilen und dennoch handlungsfähig bleiben?

Felser spricht hier von „hybriden Ökosystemen“, in denen humane und künstliche Agenten zusammenwirken. Das ist kein modischer Zusatz, sondern eine treffende Beschreibung dessen, was viele Unternehmen noch nicht sauber organisiert haben. Denn künstliche Intelligenz wird wirtschaftlich nicht dadurch stark, dass sie alte Befehlsketten beschleunigt. Stark wird sie dort, wo sie Menschen von Routinen entlastet, Urteile vorbereitet, Muster sichtbar macht und Zusammenarbeit verbessert. Wer KI nur als feinere Aufsicht einführt, nutzt einen neuen Apparat, um ein altes Organisationsproblem zu konservieren.

2026 ist das Jahr, in dem Monumente alt wirken

Man kann Felsers Metaphern – Monolith, Dom, Domzelt – leicht für überhöhte Bühnenbilder halten. Doch Symbole bringen einen Sachverhalt bisweilen präziser auf den Punkt als Managementprosa. Der Kölner Dom und Notre-Dame standen für Epochen, in denen Gesellschaften enorme Kräfte auf ein zentrales Werk bündelten. Sie waren die Moonshots ihrer Zeit, sagt Felser. Doch die Gegenwart, so seine Botschaft, verlangt keine Wiederholung der Kathedrale mit digitalen Mitteln. Sie verlangt bewegliche Räume, in denen sehr unterschiedliche Akteure „auf Augenhöhe“ zusammenkommen.

Das ist für das Jahr 2026 eine genaue Beschreibung der strategischen Aufgabe. Unternehmen stehen heute unter doppeltem Druck: Sie müssen zugleich effizienter und anpassungsfähiger werden. Der alte Monolith kann Ersteres noch simulieren, gerät beim Zweiten aber ins Stolpern. Er ist zu schwer für ein Umfeld, das schnelle Kurswechsel verlangt. Er ist zu langsam für eine Technik, die Iteration begünstigt. Und er ist zu stolz für eine Zeit, in der nicht die abgeschlossene Form, sondern die offene Anschlussfähigkeit über den Erfolg entscheidet.

Deshalb gewinnt das Domzelt als Bild. Es ist provisorischer, durchlässiger, weniger ehrfurchtgebietend – und gerade deshalb näher an der Gegenwart. Es lässt sich aufbauen, umbauen, öffnen. Es ist keine Schwundstufe der Kathedrale, sondern die passendere Architektur für eine Wirtschaft, in der Wissen verteilt, Autorität situativ und Innovation kokreativ ist.

Was Unternehmen brauchen: keine Kulisse, sondern Wirkung

Felser selbst formuliert den Maßstab schärfer, als es viele Event- und Strategieredner tun würden. Entscheidend sei am Ende nicht die Show, sondern der „Impact“. Das ist leicht gesagt und schwer eingelöst. Denn ein erheblicher Teil der Managementkultur ist geübt darin, Kulissen mit Wirksamkeit zu verwechseln: neue Offices, neue Schlagworte, neue Dashboards, neue Leitbilder. Weniger geübt ist sie darin, Bedingungen herzustellen, unter denen Menschen tatsächlich besser arbeiten, lernen, entscheiden und kooperieren können.

Gerade hier berührt sich Felsers Denken mit Schermulys Diagnose. Der eigentliche Wettbewerbsvorteil liegt nicht in der totalen Verwaltung von Leistung, sondern in der Gestaltung der Bedingungen, unter denen gute Leistung überhaupt erst möglich wird. Wer das ernst nimmt, muss über Raum, Zeit, Vertrauen, Gesundheit, Qualifikation und technologische Unterstützung neu nachdenken. Er muss Führung von Kontrolle entkoppeln. Er muss akzeptieren, dass qualifizierte Erwachsene kein Überwachungsproblem sind, sondern ein Ermöglichungsproblem.

Das klingt milder, ist in Wahrheit aber anspruchsvoller. Denn Kontrolle standardisiert. Ermöglichung differenziert. Kontrolle verlangt Gehorsam. Ermöglichung verlangt Urteil. Kontrolle ist organisatorisch billig, solange ihre Folgekosten ausgeblendet werden. Ermöglichung ist schwieriger, bringt unter den Bedingungen komplexer Arbeit aber die höheren Erträge.

Die große Transformation beginnt nicht in der Anweisung, sondern in der Begegnung

Auffällig ist, wie stark Felser den Charakter produktiver Zusammenkunft hervorhebt. Ein gutes Format müsse, so seine Vorstellung, Räume schaffen, in denen aus Kennenlernen Wertschätzen und schließlich Kokreieren werde. Das ist nicht bloß Sozialromantik. In einer Ökonomie, in der Wertschöpfung immer häufiger an Schnittstellen entsteht, werden klug gestaltete Begegnungen selbst zu einem Produktionsfaktor.

Die klassische Industriegesellschaft trennte Denken und Ausführen, Planung und Vollzug, oben und unten. Die entstehende Arbeitswelt kann sich diese Trennung immer seltener leisten. Sie braucht Menschen, die übersetzen, kombinieren, reparieren, improvisieren und entscheiden. Sie braucht Fachlichkeit, aber auch Resonanzfähigkeit. Sie braucht technisches Können und soziale Intelligenz. Vor allem aber braucht sie Organisationsformen, die nicht jeden Zufall, jede Queridee und jede informelle Kooperation als Störung behandeln.

Hier wird auch verständlich, warum der Rückfall in den Neo-Taylorismus so problematisch ist. Er verschärft genau jene kulturellen Bedingungen, unter denen moderne Arbeit schlechter wird: Angst, Enge, Misstrauen, innere Kündigung. Er erzeugt sichtbare Disziplin und zugleich unsichtbare Erosion. Das mag für eine Zeit ordentlich aussehen. Auf Dauer ist es kein tragfähiges Modell.

Die Ökonomie der Zukunft braucht weniger Ehrfurcht und mehr Aufbauwillen

„Netzwerke stärken, Austausch moderieren, Kompetenz multiplizieren“ – in diesem Dreiklang steckt bei Felser eine wirtschaftliche Programmatik. Sie passt auffallend gut zu einem Jahr, in dem Unternehmen mit KI, Fachkräftemangel, Erschöpfung, geopolitischer Unsicherheit und Innovationsdruck zugleich umgehen müssen. Keine dieser Herausforderungen wird durch mehr Präsenzpflicht im Großraumbüro gelöst. Keine durch engmaschigeres Reporting. Keine durch den Wunsch, das 20. Jahrhundert möge bitte noch einmal zurückkehren, diesmal mit Software.

2026 ist vielmehr das Jahr, in dem sich entscheidet, ob deutsche Organisationen den Mut finden, ihre Monumente zu relativieren. Nicht jede Kathedrale muss geschleift werden. Aber sie darf nicht länger das einzige Vorbild bleiben. Die Zukunft gehört Strukturen, die Präzision mit Offenheit verbinden, Technik mit Urteilskraft und Führung mit Vertrauen.

Der Monolith hat seine ästhetische Wucht. Doch er ist ein schlechter Lehrmeister für die Ökonomie der Gegenwart. Das Domzelt wirkt bescheidener. Aber gerade darin liegt womöglich seine Stärke. Es erinnert daran, dass Zukunft nicht mehr von oben verkündet wird, sondern zwischen Menschen entsteht, die bereit sind, Wissen zu teilen, Verantwortung zu übernehmen und mit Maschinen klüger statt nur härter zu arbeiten.

Der nächste Akt der Wirtschaft wird jedenfalls nicht in der Rückkehr zur Kommandobrücke geschrieben. Sondern dort, wo Organisationen lernen, dass Beweglichkeit kein Kontrollverlust ist, sondern eine Form von Reife. Und dass man die großen Aufgaben dieser Zeit womöglich besser in Zelten löst als in Kathedralen.

Konsequenz: Die Zerstörung des Monolithen!

Genau daran knüpft die Live-Sendung „Zukunft Personal Nachgefragt“ am Dienstag, 14. April 2026, um 15 Uhr an. Im Ausblick auf die Zukunft Personal Süd diskutieren Rolf Duda, Professor Torsten Biemann und Rebekka Ilgner jene Konflikte, die die Arbeitswelt der nächsten Jahre prägen werden: Konzentration und Erschöpfung, datenbasierte Entscheidungen statt Bauchgefühl, Vertrauen im Recruiting, künstliche Intelligenz in der Führung sowie die praktischen Bedingungen guter Zusammenarbeit. Die Sendung läuft auf LinkedIn, YouTube und weiteren Kanälen. Wer verstehen will, warum sich die Zukunft der Arbeit nicht mit den Kommandos von gestern führen läßt, findet hier den richtigen Auftakt.

Sendetermin
Zukunft Personal Nachgefragt
Dienstag, 14. April 2026
15:00 Uhr
Live auf LinkedIn, YouTube und weiteren Kanälen

Übertragung auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/events/vorstuttgart-gespr-che-berarbei7447950516812144640/theater/

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