Personalpolitik im Präsens: Was die Hamburger HR-Umfrage über den ökonomischen Zustand der Unternehmen verrät

91 Prozent der Befragten analysieren nicht systematisch, welche Jobprofile sich durch KI und Automatisierung in den nächsten Jahren verändern oder verschwinden. 58 Prozent haben ihre Stellenanzeigen noch nicht so aufbereitet, dass sie für KI-Suchmaschinen gut auffindbar sind. Und bei der Entgelttransparenz lautet das Bild: 50 Prozent glauben, ihr Gehaltsgefüge halte einer objektiven Analyse stand, 50 Prozent glauben das nicht. Dazu passt ein vierter Wert: Mehr als ein Drittel erwartet, dass Learning and Development bis 2030 „weitgehend automatisiert“ sein wird; jeweils 25 Prozent sehen L&D als strategische Einheit neben HR oder voll integriert in HR, 14 Prozent direkt im Business. Das ist keine Folienästhetik. Das ist ein Befund über die Verfassung der Personalwirtschaft.

Auf der Keynote Stage der Zukunft Personal Nord diskutierten Tim Verhoeven und Veronika Böckheim diese Zahlen. Wer dort einen weiteren KI-Erweckungsabend erwartete, bekam etwas Nützlicheres: eine Bestandsaufnahme. Verhoeven sagte, in HR gebe es „eine relativ konservative Sichtweise“. Böckheim hielt dagegen, dass sie aus ihrem Netzwerk durchaus Unternehmen kenne, die sich intensiv mit künftigen Skills beschäftigten. Schon in diesem kleinen Widerspruch lag die Sache offen zutage: Die Debatte ist weiter als die Praxis.

Viel Zukunftsrede, wenig Zukunftsplanung

Der härteste Satz des Panels stand in der Umfrage selbst: „Wir stellen nach heutigen Bedarfen ein.“ Neun von zehn Befragten bekannten sich dazu. Verhoeven nannte das „schon krass“ und fügte hinzu, genau diese Gegenwartsfixierung könne HR „in ein paar Jahren auf die Füße fallen“. Der operative Druck sei so groß, sagte er indirekt weiter, dass sich viele Personalbereiche auf die Jetzt-Situation konzentrierten. Das ist betriebswirtschaftlich verständlich und strategisch riskant. Denn wer Personal nur nach heutiger Knappheit organisiert, baut keine Zukunftsfähigkeit auf; er verwaltet Engpässe.

Böckheim wollte die 91 Prozent nicht zum Branchenurteil aufblasen. Sie sagte, sie könne das „gar nicht bestätigen aus meinem Netzwerk“. Dort werde sehr wohl darüber gesprochen, „welche Skills“ künftig gebraucht würden und wie sich Recruiting und Personalentwicklung verändern müssten. Gerade diese Einschränkung macht die Zahl nicht kleiner, sondern größer. Wenn die einen schon an Future Skills arbeiten und die Mehrheit laut Umfrage weiter im Präsens rekrutiert, dann zeigt das vor allem eines: Die deutsche Personalwirtschaft ist organisatorisch gespalten. Einige bauen vor, viele fahren auf Sicht.

Automatisierung als Hoffnung, Daten als Hindernis

Beim Thema Lernen und Personalentwicklung trat dieselbe Schieflage zutage. Mehr als ein Drittel der Befragten erwartet weitgehende Automatisierung bis 2030. Verhoeven hielt das Potenzial für „riesig“. Gerade bei Entwicklung, Coaching und Orientierung in großen Organisationen könnten Systeme helfen, weil heute oft niemand sagen könne, welche Möglichkeiten es im Unternehmen überhaupt gebe. Das sei kein Jobkiller, sagte er sinngemäß, sondern „ein zusätzliches Feature“. Böckheim reagierte zurückhaltender. Die Antworten machten sie „ein bisschen stutzig“. Sie könne sich „gerade nicht vorstellen“, wie Learning and Development in nur vier Jahren weitgehend automatisiert sein solle.

Dann kam der Satz, der wirtschaftlich wichtiger war als jede Tool-Demo: „Ganz oft ist es eben auch die Datenbasis, die überhaupt fehlt“, sagte Verhoeven. Man könne sich Anbieter anschauen und denken: „wow, krass, okay, hier geht einiges“. Nur fehle in vielen Unternehmen noch die Grundlage, um diese Systeme sinnvoll zu nutzen. Das ist der eigentliche Unterschied zwischen Hype und Produktivität. Nicht das Versprechen entscheidet, sondern die Datenqualität.

Die Stellenanzeige als Schwachstelle

Auch dort, wo der Einsatz längst naheliegt, ist die Umsetzung dünn. 58 Prozent der Befragten sagten, ihre Stellenanzeigen seien nicht für KI-Suchmaschinen optimiert. Auf der Bühne wurde das mit einer gewissen Trockenheit kommentiert. Im Publikum hoben auf die Frage, wer schon so weit sei, nur sehr wenige die Hand. Verhoeven sprach außerhalb des Panels sogar von „mehr als 90 Prozent“, die ihre Anzeigen noch nicht für ChatGPT und ähnliche Systeme optimiert hätten. Der wirtschaftliche Punkt ist klar: Unternehmen investieren in Arbeitgebermarke, Reichweite und Recruitingprozesse, lassen aber den Zugangskanal der neuen Suche weitgehend unbeachtet. Sie schreiben Stellenanzeigen für einen Markt, der technisch schon weitergezogen ist.

Metriken, die viel zählen und wenig erklären

Die Diskussion über HR-Kennzahlen geriet zum erfreulich unsentimentalen Teil des Gesprächs. Verhoeven nannte die Time to hire „komplett überbewertet“. Wichtig sei die Zahl zwar, aber sie liefere oft „keine sinnvolle Handlungsmaxime“. Sie werde größer oder kleiner, HR erkläre sie dann nach oben, doch der „klare Unterbau“ fehle häufig. Man muss diesen Satz nicht gegen Zahlen lesen, sondern für bessere Zahlen. Eine Metrik, die nichts erklärt, ist kein Steuerungsinstrument, sondern Berichtspflicht.

Böckheim zielte auf den eNPS. „Wir sind ja kein Freund der eNPS“, sagte sie. Der Grund sei die Berechnungslogik. Gezählt würden im Kern die Extreme, „die Mittleren fallen komplett weg“. Deshalb könne man das Instrument höchstens zusammen mit anderen Kennzahlen nutzen, „aber nie alleine“. Auch das ist ein wirtschaftlicher Befund. Viele Unternehmen messen eifrig, aber sie messen nicht immer klug. Wer aus groben Indikatoren präzise Entscheidungen ableiten will, verwechselt Dashboard mit Diagnose.

Das alte Problem heißt CEO

Vielleicht die bitterste Pointe des Panels stand in der Frage nach People Analytics. Wird diese Disziplin jemals wichtiger als das Bauchgefühl des CEO? Nur rund ein Drittel der Befragten meinte: ja. Mehr als 40 Prozent trauten den Daten nur dann Wirksamkeit zu, „wenn die Daten das sagen, was der CEO hören will“. Böckheim definierte People Analytics nüchtern: keine Heilslehre, sondern „eine Disziplin innerhalb der HR, die sich mit Daten beschäftigt“. Wichtig werde sie nur, wenn sie Business-Relevanz schaffe. Verhoeven ergänzte, wenn ein CEO HR noch immer über Bauchgefühl steuere, liege das auch daran, dass er von HR genau dieses Bild habe: weich, unklar, „Voodoo“. Man müsse zeigen, dass es eben nicht nur Bauchgefühl sei. Das ist kein Methodensatz. Das ist Machtlehre.

Transparenz kostet Mühe und spart Ausreden

Beim Thema Entgelttransparenz wird aus dieser Machtfrage eine Strukturfrage. Die Umfrage ergab ein glattes Fifty-fifty: Die eine Hälfte traut dem eigenen Gehaltsgefüge eine objektive Prüfung zu, die andere nicht. Böckheim berichtete, sie habe das Thema schon 2020 in einem Unternehmen umgesetzt — nicht aus regulatorischem Zwang, sondern „aus Transparenzgründen“. Das habe Recruitern Orientierung gegeben, Gehaltsspannen in Stellenanzeigen erleichtert und Beschäftigten gezeigt, wie ihre Gehaltsentwicklung weiterlaufen könne. Deshalb plädierte sie dafür, „das Glas als halb voll zu sehen“ und die Richtlinie eher zu nutzen, als nur ihren Aufwand zu beklagen. Das ist ein Satz aus der Praxis. Und ein Satz gegen die deutsche Gewohnheit, jede Regulierung zuerst als Behinderung zu lesen.

Vertrauen ist kein weiches Thema

Zum wirtschaftlichen Kern des Gesprächs gehörte auch ein Wort, das in Vorständen oft zu freundlich klingt, um ernst genommen zu werden: Vertrauen. Verhoeven berichtete von einem Modell mit unbegrenztem Urlaub, das „hundertprozentig auf Vertrauen basiert“. Böckheim bremste das sofort in die Realität zurück. So etwas passe nur, sagte sie, wenn „die Kultur stimmt“ und psychologische Sicherheit vorhanden sei. Verhoeven wiederum verwies auf eine Untersuchung, nach der fehlendes Vertrauen die „basale Disfunktion“ eines Teams sei. Wer Vertrauen als weiches Thema behandle, verfehle seine wirtschaftliche Wirkung: Motivation, Bindung, Produktivität. Der Satz sitzt, weil er nicht moralisch daherkommt. Vertrauen ist kein Plakatwort. Es ist eine operative Vorleistung.

So blieb von diesem Panel ein Bild zurück, das besser zur Lage der Wirtschaft passt als manche große Transformationsrede. Die Unternehmen wissen, dass KI, Skills, Daten und Transparenz ihre Personalpolitik verändern. Sie reagieren darauf aber sehr ungleich. Einige bauen Strukturen. Viele verwalten Druck. Einige denken in Zukunftsprofilen. Die Mehrheit rekrutiert für das Heute. Man kann das vorsichtig nennen. Man kann es auch teuer nennen. Denn der wohl wichtigste Satz dieses Panels war nicht der über Automatisierung, nicht der über People Analytics und nicht der über ChatGPT. Er lautete: „Wir stellen nach heutigen Bedarfen ein.“ In einem stabilen Markt wäre das nüchterne Vernunft. In einem Umbruch ist es vor allem eins: zu wenig.