Die Erzählung ist wieder eine Machtfrage: Gabriel Rath über Storytelling, Demokratie und die Kunst, im Zeitalter der KI nicht im Durchschnitt zu verschwinden

Die politische Pointe kam in diesem Gespräch früher, als man es auf einer HR-Messe vielleicht erwarten würde. Gabriel Rath sprach auf der Zukunft Personal Nord in Hamburg über Storytelling, aber er sprach nicht über Dekoration. Er sprach über Anschlussfähigkeit. „Eine Story ist ja eine Vorlage für ein Dialog“, sagte er, und fügte hinzu, das sei „für die Demokratie total wichtig“: Wie erzähle eine Partei ihre Geschichte, wie erzähle ein engagierter Mensch seine Sache so, dass andere sagen: „Ja, finde ich gut, mache ich mit“? Kurz darauf zog er die Linie in die Unternehmen hinein. „Auch CEOs müssen ihre Story erzählen nach innen als auch nach außen“, damit Menschen sich anschließen, mitgehen, mitarbeiten. Sonst steige „das ganze Thema mit der inneren Kündigung“. In diesen beiden Sätzen lag bereits die eigentliche Schärfe des Auftritts. Storytelling ist für Rath keine weiche Kommunikationsübung. Es ist eine Frage von Führung, Bindung und öffentlicher Wirksamkeit.

Gerade deshalb gewinnt sein Thema im Zeitalter der künstlichen Intelligenz an Gewicht. Denn je leichter sich Inhalte formal erzeugen lassen, desto höher steigt der Wert dessen, was nicht nach Maschine klingt. Raths Ausgangspunkt ist einfach und präzise: In einer Zeit, „in der irgendwie alle das Perfekte suchen“, brauche man „auch das Unperfekte wieder“. Das Unperfekte liegt für ihn in den menschlichen Geschichten, in den Brüchen, in den misslungenen Versuchen, in den Wegen, die nicht gerade verliefen. Eine KI, sagt er, könne nur verarbeiten, „was schon da ist“. Im schlechtesten Fall entstehe daraus „der Durchschnitt vom Durchschnitt“. Der Mensch dagegen bringt das ein, was sich nicht auf Mittelwert reduzieren lässt: Intuition, Blickwinkel, Widerspruch, Irritation. Genau das macht die Erzählung zur knappen Ressource.

Gegen die optimierte Glätte

Rath setzt damit an einem Punkt an, den viele Unternehmen seit Jahren umkreisen und doch nur selten treffen. Marken erzählen ihre Geschichte oft noch immer so, als müsse man der Welt nur lange genug erklären, wie ausgezeichnet man sei. „Wir zeigen der Welt, wie cool wir sind und wie toll wir sind“ – so fasst er das gängige Muster zusammen. Nur interessiere das inzwischen „niemanden mehr“. Was Aufmerksamkeit erzeugt, sind für ihn die „Ups and Downs“, die Dinge, „die nicht geklappt haben und aus denen dann auch neue Sachen entstanden sind“. Darin steckt eine Absage an jene Unternehmenskosmetik, die nur Erfolg ausstellt und gerade dadurch unerquicklich wirkt.

Der Punkt ist ökonomisch und sozial zugleich. Wer nur geglättete Erfolgskommunikation sendet, schafft Distanz. Wer Lernprozesse, Rückschläge und Suchbewegungen sichtbar macht, eröffnet Identifikation. Rath sagt nicht, man müsse das Privatleben ausstellen. Im Gegenteil, darüber solle jeder frei entscheiden. Aber aus dem Unternehmensalltag heraus, aus HR, aus Zusammenarbeit, aus geglückten und missglückten Projekten entstünden fortwährend Geschichten, die mehr über eine Organisation verraten als jede sterile Employer-Branding-Seite. „Wir wollen mit echten Menschen arbeiten“, sagt er, nicht mit den Stockfotos einer perfekt ausgeleuchteten Karriereseite. Das Echte lasse sich nicht faken; „die Leute spüren das sofort“.

Der Held ist nicht das Unternehmen

Besonders aufschlussreich ist, wie Rath den alten Fehler vieler Organisationen benennt. Unternehmen inszenierten sich noch immer „selber als Held der Story“. Das sei falsch. „Der Held ist der Kunde“, sagt er, um dessen Problem sich alles drehen müsse. Das klingt zunächst nach einer bekannten Regel des Storytellings. In Wahrheit steckt darin mehr. Denn diese Verschiebung zwingt Unternehmen, ihre Selbstdarstellung zu verlassen und sich in die Perspektive des anderen zu begeben. Eine Geschichte, die nur die eigene Größe beglaubigen will, bleibt Reklame. Eine Geschichte, die erklärt, wem sie nützt und welches Problem sie löst, kann Vertrauen stiften. Gerade in der KI-Ära, in der formale Brillanz billig wird, wird dieser Unterschied schärfer.

Damit rückt Storytelling in die Nähe dessen, was man früher Urteilskraft genannt hätte. Rath spricht von Kreativität nicht als hübschem Zusatz, sondern als Fähigkeit, Dinge „aus einem anderen Blickwinkel“ zu betrachten und so zu erzählen, dass jemand sagt: „Ja, so habe ich das noch nie betrachtet.“ Das ist mehr als Content-Produktion. Es ist Deutung. Die Maschine kann bei Recherche, Kanalwahl, Struktur und Einstieg helfen. „Aber das Storytelling selber, das hat mit Denken zu tun“, sagt Rath, „und das Denken, das sollten wir nicht delegieren.“ Kaum ein Satz benennt den Kern der Gegenwart klarer.

Die Geschichte als Vorlage für Führung

Raths Argument gewinnt gerade dort Gewicht, wo es die Unternehmensführung berührt. Wenn er sagt, auch CEOs müssten ihre Story erzählen, dann meint er damit nicht die nächste hübsche PowerPoint-Keynote, die man vom Teleprompter herunter erzählt. Gemeint ist jene Form von Richtung, ohne die Organisationen in bloße Prozesslandschaften zerfallen. Menschen schließen sich keiner Organigramm-Logik an. Sie schließen sich Sinn, Richtung und Beziehung an. Fehlt das, wächst jene stille Erosion, die man im deutschen Managementvokabular „innere Kündigung“ nennt. Rath verweist ausdrücklich auf die Gallup-Debatte. Die Zahl steht bei ihm nicht im Vordergrund; entscheidend ist der Mechanismus. Wer keine plausible Geschichte darüber hört, warum eine Organisation tut, was sie tut, warum sich Anstrengung lohnt und wohin sich etwas bewegt, zieht sich zurück.

Damit wird Storytelling zur Führungsfrage. Nicht im ornamentalen Sinn, sondern im operativen. Eine gute Geschichte ersetzt keine Strategie. Aber eine Strategie, die sich nicht erzählen lässt, bleibt für die meisten im Unternehmen abstrakt. Raths Pointe lautet gerade nicht, dass jeder Manager zum Bühnenkünstler werden müsse. Er spricht von Handwerk. Storytelling könne man lernen. Man müsse nicht Hollywood imitieren, keine Heldenreise im Großformat inszenieren, keine teuren Budgets auffahren. Es genüge oft, die richtigen Fragen zu stellen: Wo kommen wir her? Was macht uns aus? Was ist uns wichtig? Welche Geschichte steckt in der Gründung, in den Werten, in den Krisen? Dort beginnt die Arbeit.

Der Zufall als Ressource

Auffällig ist, dass Rath die Erzählung nicht als geschlossene Konstruktion beschreibt, sondern als Form der Offenheit. Er spricht über Tagebuchnotizen, kleine Schilder, Malereien an Hauswänden, über beiläufige Funde auf Reisen. Überall sei „eigentlich eine coole Geschichte“. Man müsse nur mit offenen Augen durch die Welt gehen. Diese Offenheit verbindet er mit einem alten Wort, das im Managementkontext selten schön klingt und hier doch präzise ist: Serendipity. Der Zufall sei wichtig, sagt Rath, aber man müsse ihn wahrnehmen können. Ohne Offenheit kein Dialog, ohne Dialog keine Geschichte.

Darin liegt auch eine kleine Gegenrede zur Logik perfekter Optimierung. Nicht alles Wertvolle entsteht aus Planbarkeit. Vieles entsteht aus Begegnung, Reibung, Nebenwegen, aus dem unerwarteten Satz im falschen Moment, der sich später als richtig erweist. Eine KI kann dieses Material verarbeiten, sobald es da ist. Sie kann es aber nicht anstelle menschlicher Wahrnehmung erleben. Auch deshalb bleibt Storytelling eine menschliche Superkraft: nicht, weil die Maschine nichts kann, sondern weil sie keinen Weltkontakt hat.

Politik braucht wieder erzählbare Zukunft

Dass Rath am Ende auf Politik kommt, ist deshalb nur folgerichtig. Er nennt Obama und „Yes, We can“ als Beispiel für eine Erzählung, die positiv in die Zukunft gedacht war. Menschen, sagt er, verbinden sich, wenn sie den Eindruck haben, „es geht jetzt in eine bessere Zukunft“. Genau an dieser Stelle wird sein Thema über den Unternehmenskontext hinaus politisch. Parteien verlieren nicht nur an Zustimmung, weil Programme schwach oder Apparate müde sind. Sie verlieren auch, wenn sie keine erzählbare Zukunft mehr anbieten. Rath sagt das nicht als Spin-Doktor, sondern als Beobachter einer Öffentlichkeit, in der Aufmerksamkeit, Vertrauen und Mitwirkung von der Qualität der Erzählung abhängen.

Diese Beobachtung reicht weit. Denn eine Demokratie lebt nicht allein von Institutionen und Verfahren, sondern auch von Anschlusskommunikation. Wer Menschen gewinnen will, muss nicht nur recht haben. Er muss verständlich, glaubwürdig und anschlussfähig sein. Genau darin berührt sich die politische mit der unternehmerischen Sphäre. Der CEO, der keine Richtung erzählen kann, und die Partei, die keine Zukunft erzählen kann, leiden an derselben Form von Sprachverlust.

Warum Storytelling ein Future Skill ist

Rath nennt Storytelling eine Superkraft für die KI-Zeit. Das ist kein modischer Überschlag. Es trifft den Punkt. Future Skills werden häufig als technische, analytische oder adaptive Kompetenzen beschrieben. Rath erinnert daran, dass die Fähigkeit, Bedeutung herzustellen, mindestens ebenso wichtig ist. Wer seine Geschichte erzählen kann, schafft Interesse, baut Vertrauen auf, eröffnet Dialog und macht Wandel überhaupt erst sozial verarbeitbar. Ohne diese Fähigkeit bleibt selbst die beste Strategie sprachlos.

Darum hatte dieses Gespräch seinen Wert nicht nur als Einlassung über LinkedIn, Employer Branding oder Bühnenpräsenz. Es war eine kleine Theorie der Gegenwart. Im Zeitalter generierter Glätte gewinnt das Unperfekte an Wert. In Zeiten wachsender technischer Delegation wird Denken kostbarer. Und in einer Öffentlichkeit, die zwischen Müdigkeit, Misstrauen und Dauerreizung schwankt, entscheidet die Kraft der Geschichte wieder stärker darüber, wer Menschen erreicht – als Unternehmen, als Führungskraft, als politische Bewegung.

Gabriel Rath hat das in einen einfachen Satz gebracht: Man müsse nur anfangen und darüber reden, wo man stehe und wo man hin wolle. Vieles von dem, was in Wirtschaft und Politik derzeit unerquicklich stockt, lässt sich auf diese Formel zurückführen. Nicht alles, was fehlt, ist Geld, Technologie oder Regulierung. Manchmal fehlt schlicht eine Erzählung, der man folgen mag.