Die These von Christina Bösenberg, dass Transformationen zu 75 Prozent eine Frage der Psychologie seien, hat in den letzten Jahren an Popularität gewonnen. Doch diese Perspektive blendet einen entscheidenden Faktor aus: die Anwendungskompetenz, also die Fähigkeit, neue Ansätze effektiv und systematisch in die Praxis umzusetzen. Ein Blick auf den öffentlichen Dienst zeigt deutlich, dass es weniger an der Bereitschaft der Menschen als vielmehr an strukturellen Defiziten liegt, dass der digitale Staat in Deutschland nicht vorankommt. Diese Probleme beschränken sich jedoch nicht auf den öffentlichen Sektor – sie finden sich ebenso in großen Konzernen.
Die psychologische Hürde: Eine vereinfachte Erklärung
Bösenbergs Argumentation legt nahe, dass der „menschliche Faktor“, also das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitenden, der zentrale Grund für das Scheitern von Transformationen sei. Doch dieser Fokus greift zu kurz. Es ist unstrittig, dass Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft essenziell sind. Aber die eigentlichen Ursachen für gescheiterte Projekte liegen oft nicht in der Psychologie, sondern in organisatorischen und strukturellen Schwächen.
Im öffentlichen Dienst zeigt sich das am Beispiel des Onlinezugangsgesetzes (OZG). Anstatt Verwaltungsprozesse durchgängig zu digitalisieren, wurde ein System geschaffen, das ineffizient und fehleranfällig ist. Bürger reichen ihre Anträge online ein, die dann manuell in veraltete Systeme übertragen werden müssen. Die Gründe für dieses Scheitern liegen nicht im Widerstand der Mitarbeitenden, sondern in fehlenden technischen Lösungen und unklaren Verantwortlichkeiten.
Doch auch große Unternehmen sind nicht immun gegen solche Probleme. Trotz oft besserer Ressourcen scheitern viele Konzerne daran, ihre Digitalisierungsstrategien erfolgreich umzusetzen. Hier zeigt sich eine ähnliche doppelte Kompetenzlücke: technische Fähigkeiten auf der einen Seite und überfachliche Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke und die Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit auf der anderen.
Die unterschätzte Relevanz der Adoption
Transformationen scheitern nicht primär an der Psychologie, sondern daran, dass neue Technologien und Prozesse nicht konsequent eingeführt und genutzt werden. Adoption bedeutet, neue Systeme und Arbeitsweisen nicht nur bereitzustellen, sondern ihre effektive Anwendung auf allen Ebenen sicherzustellen.
Sowohl im öffentlichen Dienst als auch in Konzernen gibt es oft keine strategisch verankerte Kompetenzentwicklung, die über klassische Weiterbildungsformate hinausgeht. Die Digitalisierung wird häufig auf technische Schulungen reduziert, während die notwendigen kulturellen und organisatorischen Veränderungen vernachlässigt werden.
Strukturreform statt Verhaltensänderung
Damit Transformationen gelingen, braucht es mehr als nur psychologische Ansätze. Es bedarf einer strukturellen Neuausrichtung, die die gesamte Organisation erfasst. Unternehmen und Verwaltungen müssen Rahmenbedingungen schaffen, die Agilität fördern und Mitarbeitenden ermöglichen, neue Kompetenzen in einem unterstützenden Umfeld zu entwickeln.
Eine zentrale Maßnahme ist die Schaffung von flexiblen Einheiten, die unabhängig von bestehenden Hierarchien und Vorschriften agil arbeiten können. Dies setzt voraus, dass Führungskräfte sich ihrer Rolle als Ermöglicher bewusst sind und nicht nur Kontrolle, sondern auch Vertrauen ausüben. Gleichzeitig müssen politische und unternehmerische Führungskräfte die Einsicht entwickeln, dass Digitalisierung und Agilität keine kurzfristigen Moden, sondern langfristige Notwendigkeiten sind.
Die Fixierung auf Psychologie und Verhaltensaspekte als Hauptgrund für das Scheitern von Transformationen verkennt die eigentlichen Herausforderungen. Was es braucht, ist eine konsequente Umsetzungskompetenz, die technische, organisatorische und kulturelle Aspekte miteinander verbindet. Die Kompetenzlücke in großen Organisationen, ob öffentlich oder privat, ist ein zentrales Hindernis. Wer diese Lücke nicht erkennt und schließt, wird auch weiterhin scheitern – unabhängig davon, wie viel Zeit und Geld in die Transformation investiert wird. Die Verantwortung liegt dabei gleichermaßen bei der Führung wie bei der strategischen Ausrichtung der Organisationen selbst.