Kaum hatte „ChatGPT“ die künstliche Intelligenz aus Forschungslaboren, Rechenzentren und Fachzirkeln in den Alltagsdiskurs gespült, stand schon ein neuer Menschenschlag bereit: der KI-Erweckte. Gestern noch Digitalisierungsberater, Innovationsmoderator, Change-Coach oder reisender Vortragshändler in eigener Sache, heute bereits „KI-Experte“. Der Aufstieg vollzieht sich in einem Tempo, das weniger auf langer Übung, technischer Tiefenbohrung oder theoretischer Selbstprüfung beruht als auf einer vertrauten Kunst der Gegenwart: der nachträglichen Selbstbeglaubigung. Plötzlich will jeder das Kommende früh erkannt, das Neue seit Jahren bedacht und die Zukunft stets im Handgepäck getragen haben.
Die Experten, die gestern noch nicht wussten, wie man KI buchstabiert
„Künstliche Intelligenz“ ist natürlich kein neues Thema. Neu ist nur, dass sie nun in der Breite als Geschäfts-, Karriere- und Bühnenstoff verwertbar geworden ist. Und kaum ist ein Thema öffentlich anschlussfähig, erscheinen die Experten. Sie tragen schwarze Rollkragenpullover der Dringlichkeit, sprechen von „Readiness“, „Transformation“, „Mindset“, „Use Cases“, „Skalierung“ und „Disruption“, und aus jeder Folie tropft das Versprechen, man könne das Unverstandene in sieben Schritten, drei Frameworks und einem Reifegradmodell beherrschen.
Günther Ortmann wäre für dieses Schauspiel ein ausgezeichneter Begleiter. Nicht weil er ein KI-Theoretiker im engeren Sinne wäre, sondern weil seine „Kunst des Entscheidens“ ein Sensorium für jene organisatorischen und rhetorischen Manöver bereitstellt, mit denen Nichtwissen in Wissen, Zweifel in Führungsstärke und nachträgliche Plausibilität in vorausschauende Klugheit umgeschrieben wird. Ortmanns Buch ist ein Trostbuch für Zweifler und Zauderer, aber kein sentimentales. Es ist eher eine kleine Schule der intellektuellen Unbestechlichkeit. Es lehrt: Wer nicht versteht, muss nicht sofort kompensieren. Wer zögert, muss nicht zwangsläufig schwach sein. Wer sich des Urteils enthält, kann mehr verstanden haben als der, der im ersten Satz schon drei Thesen, fünf Frameworks und sieben Benchmarks produziert.
Inkompetenzkompensationskompetenz: die Business-Class des Nichtverstehens
Der entscheidende Begriff dafür ist Odo Marquards großartige Wortschöpfung: Inkompetenzkompensationskompetenz. Gemeint ist nicht einfach Dummheit. Dummheit wäre zu harmlos. Gemeint ist die Fähigkeit, die eigene Inkompetenz so geschickt zu verwalten, zu kaschieren, zu rhythmisieren und kommunikativ zu dekorieren, dass sie als Kompetenz erscheint. Inkompetenzkompensationskompetenz ist die Kunst, nicht zu können, aber dieses Nicht-Können so zu performen, dass es wie Können wirkt. Sie ist die rhetorische Business-Class des Nichtverstehens.
Im KI-Umfeld erlebt diese Kunst gerade eine Hochkonjunktur. Die große Sprache der „Transformation“, der „Disruption“, der „Agentic Workflows“, der „AI Readiness“, der „Prompt-Kompetenz“ und der „Future Skills“ erzeugt eine Aura von Orientierung, wo oft noch nicht einmal die Grundbegriffe sortiert sind. Wer vor fünf Jahren neuronale Netze nicht von sozialen Netzwerken unterscheiden konnte, erklärt heute der deutschen Wirtschaft, wie sie sich „KI-souverän“ aufstellt. Das Erstaunliche daran ist nicht, dass Menschen lernen. Lernen wäre erfreulich. Das Problem ist vielmehr die Geschwindigkeit, mit der Lernen übersprungen und durch Sprechen ersetzt wird.
Der Schmerz des Nicht-Verstehens ist kein Defekt, sondern der Anfang des Denkens
Hier beginnt der Schmerz des Nicht-Verstehens. Dieser Schmerz ist produktiv, solange er nicht betäubt wird. Er ist die Stelle, an der Denken beginnt. Man steht vor einem Gegenstand, der sich entzieht: große Sprachmodelle, stochastische Musterbildung, emergente Fähigkeiten, Trainingsdaten, „Alignment“, Halluzinationen, Skalierung, Anthropomorphisierung, ökonomische Machtkonzentration, neue Arbeitsregime. Man versteht einiges, vieles nicht, manches nur scheinbar. Genau hier wäre Redlichkeit gefragt. Nicht die Pose des Experten, sondern die Übung des Wahrnehmens. Nicht die schnelle Diagnose, sondern das Aushalten der Verlegenheit.
Ortmanns Denken ist für diese Verlegenheit besonders geeignet, weil es Organisationen nicht als Maschinen der Rationalität behandelt, sondern als Arenen der Kontingenzbearbeitung. Entscheidungen fallen nicht einfach aus sauberer Analyse heraus. Sie werden erzählt, zugerechnet, nachträglich plausibilisiert, in Korridore gezwängt, mit Symbolik ausgestattet, von Machtinteressen begleitet, mit Moral überzogen und mit Erfolgsgeschichten imprägniert. Das gilt für Banken, Behörden, Universitäten, Unternehmen — und nun eben auch für KI-Programme in Organisationen. Wer heute eine „KI-Strategie“ verkündet, entscheidet nicht nur technisch. Er erzeugt eine Geschichte darüber, was die Organisation künftig als vernünftig, modern, unvermeidlich und anschlussfähig ansehen soll.
Wenn der Nachbar Mercedes fährt: Benchmarking als Rosenpflege
Besonders komisch wird es dort, wo Management-Bullshit sich als Lernen von den Besten tarnt. Man nennt das dann „Benchmarking“, „Best Practice“, „Orientierung am Marktführer“ oder „strategische Adaption erfolgreicher Muster“. Gemeint ist oft etwas sehr Einfaches: Mein Nachbar fährt Mercedes und schneidet jeden Tag seine Rosen. Also schneide ich nun auch jeden Tag meine Rosen. Wenn alles gut geht, steht im nächsten Quartal ein Mercedes vor der Tür.
Das ist die Logik vieler Managementmoden. Unternehmen A ist erfolgreich und hat eine offene Bürolandschaft. Also reißen wir Wände ein. Unternehmen B wächst schnell und arbeitet mit „OKR“, also mit „Objectives and Key Results“: Man setzt sich große Ziele und versieht sie mit messbaren Schlüsselergebnissen. Also bekommen wir auch „OKR“. Unternehmen C ist innovativ und hat bunte Sitzsäcke. Also bestellen wir Sitzsäcke. Unternehmen D nutzt „KI“. Also nutzen wir „KI“. Dass Unternehmen A vielleicht wegen seiner Patente erfolgreich ist, Unternehmen B wegen seiner Marktmacht, Unternehmen C wegen seiner Kapitalausstattung und Unternehmen D wegen seiner Datenbasis, stört die Rosenlogik nicht. Sie sieht die Schere, nicht den Garten.
Man kann dieses Verfahren auch auf andere Lebensbereiche übertragen. Der Marathonläufer trägt neongelbe Schuhe, also führen wir neongelbe Schuhe im Vertrieb ein. Der Sternekoch arbeitet mit Pinzette, also bekommt die Kantine Pinzetten. Der Dalai Lama lächelt, also wird im Beschwerdemanagement gelächelt. Der Nachbar hat einen Hund und wirkt ausgeglichen, also schafft sich der Aufsichtsrat einen Labrador an. Das Ergebnis wird dann „Kulturtransformation“ genannt.
In Organisationen klingt derselbe Unsinn nur würdiger. Dort heißt es: „Wir orientieren uns an den Erfolgsparametern globaler Innovationsführer.“ Übersetzt: Wir haben gesehen, dass andere etwas machen, das erfolgreich aussieht, und nun imitieren wir die sichtbare Oberfläche, ohne die unsichtbaren Voraussetzungen zu verstehen. Man übernimmt Zeichen, Rituale und Vokabeln des Erfolgs, aber nicht dessen Bedingungen. Man stellt die Sitzsäcke auf, übernimmt die Zielsysteme, kauft die Software, ruft die „KI-Offensive“ aus und verwechselt die Kulisse mit der Ursache.
So entsteht eine Art Management-Mimikry: Organisationen färben sich in den Farben der Erfolgreichen ein und hoffen, dass die Wirkung der Ähnlichkeit irgendwann in reale Leistungsfähigkeit umschlägt. Aber Ähnlichkeit ist keine Erklärung. Wer die Rosen des Nachbarn schneidet, hat noch lange nicht dessen Einkommen, dessen Beruf, dessen Erbschaft, dessen Aktienpaket oder dessen Mercedes verstanden.
Der USP der Marsmenschen: Managementsprache als Nebelmaschine
Zudem sind wir natürlich alle „gut aufgestellt“, besitzen „weltweit führendes Portal-Know-how“, schaffen „neue Erlebniswelten für Kunden“, arbeiten emsig an „Solutions“ für das Ideen- und Innovationsmanagement, sorgen für einen zügigen „Return on Investment“, verschaffen selbst den Marsmenschen noch einen unschlagbaren „JU-ES-PI“ — „USP!“ — und unterdrücken dabei unseren Brechreiz angesichts dieses unsäglichen Gefasels.
Genau an dieser Stelle zeigt sich die Nähe von Bullshit und Inkompetenzkompensationskompetenz. Die Sprache weiß mehr, als die Sache hergibt. Sie bläst sich auf, wo begriffliche Präzision fehlen würde. Sie produziert Anschlussfähigkeit, wo Erkenntnis ausbleibt. Sie erzeugt Geschäftigkeit, wo Denken nötig wäre. Management-Sprech ist nicht einfach schlechte Sprache; es ist organisierte Flucht vor der Zumutung, genauer hinzusehen.
Im KI-Diskurs wiederholt sich dieses Muster mit neuer Vokabelausstattung. Aus „Portal-Know-how“ werden „AI Readiness“, „Prompt Excellence“, „Agentic Workflows“ und „KI-Souveränität“. Aus „Erlebniswelten“ werden „hyperpersonalisierte Customer Journeys“. Aus „Solutions“ werden „End-to-End-AI-Transformation-Frameworks“. Aus dem alten „USP“ wird die „proprietäre KI-Differenzierung im datengetriebenen Wertschöpfungsökosystem“. Der semantische Nebel bleibt derselbe. Nur die Nebelmaschine ist leistungsfähiger geworden.
Probleme, verzweifelt gesucht: Erst die Lösung, dann die Welt dazu
Ortmanns Pointe ist hier besonders scharf: Organisationen suchen nicht immer Lösungen für Probleme. Häufig suchen sie Probleme für bereits vorhandene Lösungen. Da steht eine neue Software, ein Beratungsansatz, ein Managementmodell, eine Reorganisationsidee, ein KI-Tool — und nun muss die Welt so beschrieben werden, dass diese Lösung notwendig erscheint.
Hat man einen Hammer, wird die Welt zum Nagel. Hat man „Design Thinking“, wird jedes Problem zu einem Post-it. Hat man „Scrum“, wird jede Abteilung zum Sprint. Hat man „Blockchain“, wird jede Excel-Tabelle zur Revolution. Hat man „KI“, wird jede Unordnung zum Automatisierungspotenzial. Und hat man einen Keynote-Speaker gebucht, wird jede Ratlosigkeit zur „strategischen Aufbruchssituation“.
Das ist nicht nur lächerlich. Es ist gefährlich. Denn solche Lösungen erzeugen ihre eigenen Wahrnehmungsraster. Sie legen fest, was überhaupt als Problem erscheinen darf. Wer ein KI-Tool verkaufen will, findet überall kognitive Routinearbeit. Wer eine Transformationsberatung verkaufen will, findet überall verkrustete Strukturen. Wer ein Innovationsprogramm verkaufen will, findet überall mangelnde Kreativität. Wer ein „Mindset“-Seminar verkaufen will, findet überall mentale Blockaden. Die Diagnose folgt dem Geschäftsmodell.
So entstehen Organisationen, die nicht mehr fragen: „Was ist los?“ Sondern: „Zu welcher unserer angebotenen Lösungen passt das, was los sein könnte?“ Man könnte auch sagen: Das Problem wird nicht gefunden, sondern dressiert.
Nachträgliche Sinnstiftung: Wir hatten das Scheitern von Anfang an strategisch eingeplant
Wenn es funktioniert, war es Strategie. Wenn es scheitert, war es Lernkurve. Wenn niemand weiß, was es war, war es „Exploration“. Diese nachträgliche Sinnstiftung gehört zum Grundbesteck des Managements. Erfolg erzeugt seine eigene Genealogie. Hat eine KI-Initiative funktioniert, dann war sie Ausdruck strategischer Weitsicht. Ist sie gescheitert, dann waren die Daten schlecht, die Kultur nicht reif, die Belegschaft nicht mitgenommen oder der „Use Case“ falsch gewählt. Die Entscheidung selbst verschwindet hinter der Erzählung ihrer Notwendigkeit.
Hier liegt eine der tiefsten Verwandtschaften zwischen Management und Literatur: Beide erzählen rückwärts Sinn. Nur ist die Literatur meist ehrlicher dabei. Sie weiß, dass sie erzählt. Das Management behauptet, es habe analysiert.
Also wird aus Glück „Kompetenz“, aus Zufall „Roadmap“, aus Nachahmung „Strategie“, aus Ratlosigkeit „agiles Vorgehen“, aus semantischer Vernebelung „Kommunikationsarchitektur“ und aus dem Umstand, dass niemand widersprochen hat, „Alignment“.
Totoro statt Triumphmarsch: KI als tastender Umgang
An dieser Stelle wird der spielerische, fast animistische Zugang interessant, den man mit Figuren wie „Totoro“ oder „Tamagotchi“ beschreiben kann. Nicht, weil KI ein niedliches Wesen wäre. Nicht, weil man Technik verniedlichen sollte. Sondern weil diese Bilder eine andere Haltung ermöglichen: Umgang statt Beherrschungsrhetorik. Beobachtung statt Expertenpose. Probehandeln statt Dogma. Ein „Tamagotchi“ muss man füttern, beobachten, missverstehen, wieder ausprobieren. „Totoro“ erscheint nicht als Management-Tool, sondern als rätselhaftes Gegenüber. Man kann mit ihm in Beziehung treten, aber man besitzt ihn nicht vollständig. Diese Metaphorik ist erkenntnistheoretisch klüger als die PowerPoint-Behauptung, man habe jetzt „die fünf Erfolgsfaktoren für KI-Transformation“ identifiziert.
Denn was wäre eine redliche KI-Kompetenz? Sie begänne nicht mit dem Satz: „Ich zeige Ihnen, wie es geht.“ Sie begänne mit einer Liste dessen, was man nicht versteht. Wir verstehen nicht hinreichend, wie Organisationen KI tatsächlich aneignen, wenn die Präsentationsfolien verschwunden sind. Wir verstehen nicht genau, welche Routinen sich im Stillen verändern. Wir verstehen nicht, wie Mitarbeitende zwischen Entlastung, Überwachung, Spieltrieb, Angst und Opportunismus navigieren. Wir verstehen nicht, welche Formen des Halbwissens durch KI verstärkt werden. Wir verstehen nicht, wie sich Verantwortlichkeit verschiebt, wenn Entscheidungen algorithmisch vorbereitet, aber menschlich unterschrieben werden. Wir verstehen nicht, wann KI Urteilskraft erweitert und wann sie sie durch Wahrscheinlichkeitssuggestion ersetzt. Diese Liste wäre kein Zeichen von Schwäche. Sie wäre der Anfang von Wissenschaft, Management und Philosophie.
Ein Logbuch des Nichtwissens wäre besser als die nächste KI-Roadmap
Genau deshalb bräuchte man in KI-Projekten nicht nur Ziele, Budgets und Kennzahlen, sondern ein Logbuch des Nicht-Verstehens. Darin stünde nicht nur: „Was haben wir erreicht?“ Sondern auch: „Was haben wir zu früh verstanden geglaubt?“ „Welche Begriffe haben uns getäuscht?“ „Wo haben wir Demo-Effekte mit Alltagstauglichkeit verwechselt?“ „Welche Widerstände waren klüger als unsere Begeisterung?“ „Welche Zweifel hätten wir ernster nehmen müssen?“
Das wäre betriebswirtschaftlich keineswegs romantisch. Es wäre robuste Organisationsvernunft. Denn Organisationen scheitern nicht nur an mangelnder Innovation. Sie scheitern auch an zu viel simulierter Gewissheit. Sie scheitern an Projekten, die niemand mehr stoppen kann, weil sie längst zum Symbol der Zukunftsfähigkeit geworden sind. Sie scheitern an Entscheidungsarchitekturen, in denen Zweifel als Störung gilt. Sie scheitern an Führungskräften, die lieber entschlossen falsch liegen, als sichtbar lernend zu zögern.
Weniger Feldherr, mehr Zauderer
Literarisch gesprochen: Der KI-Diskurs braucht weniger Feldherren und mehr Zauderer. Weniger Cäsar am Rubikon, mehr Hamlet im Maschinenraum. Hamlet ist nicht das Vorbild für Handlungsunfähigkeit, sondern für die Erfahrung, dass Handeln unter Bedingungen unvollständigen Wissens eine tragische Struktur hat. Wer handelt, schneidet Möglichkeiten ab. Wer entscheidet, erzeugt Vergangenheit. Wer „Transformation“ sagt, baut Korridore, aus denen andere später schwer wieder herauskommen. Das Pathos der Entscheidung verdeckt oft, dass Entscheidungen nicht nur Zukunft eröffnen, sondern auch Zukunft verbrauchen.
Vielleicht wäre deshalb der beste KI-Experte derjenige, der sich diesen Titel nicht zu schnell gibt. Einer, der sagt: Ich kenne Modelle, aber nicht die Organisation, in der sie wirken werden. Ich kenne Benchmarks, aber nicht die sozialen Nebenfolgen. Ich kenne „Use Cases“, aber nicht die mikropolitischen Spiele, die sie auslösen. Ich kenne Automatisierungspotenziale, aber nicht die Formen der Kränkung, die damit einhergehen. Ich kenne Wahrscheinlichkeiten, aber nicht die Verantwortung, die Menschen daraus machen.
Wer wirklich verstehen will, muss den Schmerz nicht betäuben
Die „Kunst des Entscheidens“ im KI-Zeitalter wäre dann keine Kunst des schnellen Bescheidwissens. Sie wäre die Kunst, mit Nichtwissen so umzugehen, dass daraus bessere Fragen, vorsichtigere Entscheidungen und intelligentere Organisationen entstehen. Kein Triumphmarsch der Experten. Eher ein tastender Gang. Vielleicht mit einem „Tamagotchi“ in der Tasche, „Totoro“ am Waldrand und Ortmann auf dem Schreibtisch.
Und wenn dann wieder einer auf der Bühne steht und erklärt, er habe die KI-Zukunft in sieben Prinzipien gefasst, darf man freundlich zweifeln. Nicht aus Fortschrittsfeindlichkeit. Sondern aus Respekt vor der Sache. Denn wer wirklich verstehen will, muss den Schmerz des Nicht-Verstehens nicht beseitigen. Er muss ihn kultivieren.