Die zweite Haufe HR Online-Konferenz „Unternehmerisch handeln“ stellte am 11. Juni 2026 gleich zu Beginn die entscheidende Frage der Arbeitsgesellschaft: Gilt Aufstieg durch Leistung noch? Im Gespräch mit Reiner Straub, Herausgeber des „Personalmagazins“, analysierte Steffen Mau, Professor für Makrosoziologie an der Humboldt-Universität zu Berlin, den Zustand eines Versprechens, das lange den sozialen Frieden der Bundesrepublik mitgetragen hat.
Dieses Versprechen lautete: Bildung öffnet Wege. Arbeit schafft Anerkennung. Betriebliche Bewährung führt zu Verantwortung. Wer Talent zeigt, wer sich anstrengt, wer lernt, kann die Position der Eltern übertreffen. Der Satz war nie frei von Illusionen. Doch er wurde durch Institutionen gestützt: durch Berufsausbildung, Hochschulreformen, Tarifverträge, Betriebsräte, Gewerkschaften, sozialstaatliche Sicherung, industrielle Beschäftigung und eine wachsende Mitte.
Mau beschreibt nun eine Gesellschaft, in der dieses Versprechen an Überzeugungskraft verliert. Die meisten Menschen halten Leistung weiterhin für ein legitimes Prinzip. Zugleich wächst die Erfahrung, dass Herkunft, Kontakte, Vermögen, Elternhaus und Bildungswege die Chancen erheblich prägen. Besonders junge Menschen glauben seltener an Meritokratie. Mit Meritokratie ist eine Ordnung gemeint, in der soziale Positionen nach Talent, Anstrengung und Leistung vergeben werden. Der Zweifel an dieser Ordnung trifft Unternehmen direkt.
Personalabteilungen können Karrierewege nur dann glaubwürdig gestalten, falls Beschäftigte die Verfahren verstehen und als fair anerkennen. Wer Leistung verlangt, muss erklären können, welche Leistung zählt, wie Potenzial erkannt wird und welche Wege nach oben offenstehen. Sobald der Eindruck entsteht, dass Titel, Herkunft, Habitus und Netzwerke über Chancen entscheiden, verliert das betriebliche Karrieresystem seine moralische Autorität.
Leistung braucht einen sichtbaren Weg
Mau verweist auf einen zentralen Befund: Berufliche Positionen und Einkommenschancen hängen seit den siebziger Jahren wieder enger vom Elternhaus ab. Der schulische Erfolg vermittelt diesen Zusammenhang weiter an den Arbeitsmarkt. Kinder aus bildungsnahen Familien kennen früh die Codes des Aufstiegs. Sie wissen, welche Abschlüsse zählen, welche Praktika Türen öffnen, welche Gesprächsformen erwartet werden, welche Risiken tragbar sind. Kinder aus anderen Milieus müssen diese Übersetzungsarbeit häufig allein leisten.
Der Soziologe nennt auch die Grenzen des alten Aufstiegsprogramms. Nach dem Zweiten Weltkrieg wandelte sich die Gesellschaft von einer Pyramide zu einer breiten Mitte. Viele Menschen konnten in neue mittlere Positionen aufsteigen. Doch diese Erweiterung der Mitte ist weitgehend abgeschlossen. Aufstieg bedeutet heute öfter Wettbewerb um begrenzte Plätze. Wer nach oben will, trifft auf geschlossene Türen, Verteidigung von Status und härtere Auswahl.
Für Unternehmen entsteht daraus eine klare Aufgabe. Sie müssen zwischen Erfolg und Leistung unterscheiden. Erfolg kann aus Marktlagen, Erbe, Kontakten, Kapital, Timing oder Glück entstehen. Leistung meint das Verhältnis von Talent, Anstrengung, Lernweg und Ergebnis. Wer nur das Endergebnis betrachtet, verwechselt häufig Privileg mit Können. Mau illustriert diesen Gedanken mit dem Beispiel eines Berufungsverfahrens: Eine Bewerberin aus einem dörflichen Herkunftskontext hat eine enorme soziale Strecke zurückgelegt. Ein anderer Bewerber reproduziert nahezu den akademischen Weg des Vaters. Die reine Betrachtung des aktuellen Endpunkts verdeckt die geleistete Entwicklung.
Das ist für Personalabteilungen von hoher Bedeutung. Ein Lebenslauf zeigt Daten. Er zeigt selten die Wegstrecke. Ein Zeugnis dokumentiert einen Stand. Es erklärt kaum, unter welchen Bedingungen dieser Stand erreicht wurde. Ein Auswahlverfahren, das Potenzial ernst nimmt, muss Entwicklung lesen können.
Die KI-Frage ist größer als Recruiting
Im Gespräch über Künstliche Intelligenz bleibt Mau zunächst beim bekannten Anwendungsfall des Personalwesens: E-Recruiting, Vorauswahl, Sortierung großer Bewerbermengen. Bei 1250 Bewerbungen kann Software helfen, die erste Sichtung zu bewältigen. Mau warnt zugleich vor algorithmischen Verzerrungen. Nutzen viele Unternehmen ähnliche Systeme, kann ein einzelner Makel hundertfach zur Ausgruppierung führen. Der Bewerber erhält kaum die Chance, den Fehler des Systems zu widerlegen.
Diese Kritik ist berechtigt. Sie beschreibt jedoch nur den kleineren Teil der KI-Frage. Viele HR-Abteilungen konzentrieren sich auf Stellenanzeigen, Matching, Bewerbermanagement, Funnel-Kennzahlen und Geschwindigkeit. Das ist das Brotgeschäft. Es spart Zeit, senkt Kosten und liefert messbare Prozessverbesserung.
Die größere Aufgabe liegt bei Entwicklung. Künstliche Intelligenz kann Menschen sortieren. Sie kann Menschen auch befähigen. Zwischen beiden Anwendungen liegt der Unterschied zwischen einer Personalabteilung als Auswahlbüro und einer Personalabteilung als Architektin betrieblicher Beweglichkeit.
Wer KI nur zur Vorauswahl nutzt, überträgt alte Filter in neue Systeme. Wer KI zur Entwicklung nutzt, kann Lernstände erkennen, Skill-Lücken schließen, interne Mobilität erleichtern und verborgene Talente sichtbar machen. Damit verschiebt sich der Blick vom Lebenslauf zur Lernkurve.
Castells und die neue Geographie der Chancen
Manuel Castells hat in „Das Informationszeitalter. Die Netzwerkgesellschaft“ beschrieben, wie sich Macht in der neuen Ökonomie organisiert. Vor gut 20 Jahren. Seine Begriffe sind für die HR-Debatte heute überraschend präzise. Castells spricht vom „Raum der Ströme“. Gemeint ist eine Gesellschaft, in der Kapital, Informationen, Entscheidungen, Symbole und Karrieren durch Netzwerke laufen. Macht entsteht an Knotenpunkten. Zugang entscheidet.
Die Elite dieser Netzwerkgesellschaft bewegt sich durch internationale Hotels, Flughäfen, Konferenzorte, Finanzzentren, Expertenzirkel und digitale Kommunikationsräume. Sie teilt Codes, die selten ausgeschrieben werden. Man erkennt einander an Sprache, Tempo, Verfügbarkeit, Mobilität, Bildungstiteln, Gesten und informellen Empfehlungen.
Die alte Industriegesellschaft funktionierte anders. Der Betrieb war Ort, Milieu und Aufstiegskanal. Wer im Werk begann, konnte über Ausbildung, Erfahrung, Weiterbildung, Meisterebene, Betriebsrat oder Fachlaufbahn sichtbar werden. Gewerkschaften wie die Industriegewerkschaft Metall oder die Industriegewerkschaft Bauen-Agrar-Umwelt organisierten Interessen. Tarifverträge stabilisierten Lebensläufe. Betriebsräte schufen Gegengewicht. Die Sozialdemokratie fand hier ihre materielle Basis.
Diese Ordnung ist geschrumpft. Seit dem Ende der sechziger Jahre nahm der Anteil industrieller Arbeit deutlich ab. Die Fertigungstiefe sank. Vorleistungen, Komponenten und ganze Produktionsketten wanderten nach Osteuropa, Asien, China, Vietnam oder Bosnien. In Deutschland blieben Entwicklung, Markenführung, Veredelung, Endmontage und Systemintegration. Nun tritt China als eigener industrieller Angreifer auf. Das alte Modell aus globaler Auslagerung und heimischer Qualitätsprämie gerät unter Druck.
Die Folge reicht tief in die Mitte. Der tariflich abgesicherte Industriearbeitsplatz war Aufstiegsmaschine, Identitätsanker und demokratische Schule. Die Dienstleistungs- und Wissensökonomie erzeugt eine viel zersplittertere Landschaft: hochbezahlte Experten, akademische Projektkarrieren, Plattformarbeit, Pflege, Logistik, Handel, Callcenter, Solo-Selbständigkeit, befristete Wissensarbeit. Die alte Kollektivmacht der Arbeit wird schwächer. Die neue Elite organisiert sich über Netzwerke und schottet sich ab. Elitäre Vernetzung trifft auf Desorganisation der breiten Masse.
Die Erbengesellschaft frisst am Leistungsbegriff
Maus Hinweis auf die Erbengesellschaft führt an den empfindlichsten Punkt. Leistungsgesellschaft und Vermögensgesellschaft vertragen sich nur begrenzt. Geerbtes Kapital verschiebt Lebenschancen, lange bevor Bewerbungsgespräche beginnen. Immobilienbesitz, Unternehmensvermögen, Familienkontakte und finanzielle Polster schaffen Optionen, die andere Menschen kaum erreichen. Wer ohne Rücklagen startet, kalkuliert Risiko anders. Wer erbt, kann warten, gründen, wechseln, scheitern, neu beginnen.
Mau zitiert Warren Buffetts Bild der „Spermienlotterie“. Die Formulierung ist brutal, trifft aber die soziale Realität. Geburt entscheidet wieder deutlicher über Zukunft. Das widerspricht dem liberalen Kern der Leistungserzählung. Wer eigenes Können zum Maßstab erhebt, muss Erbe als Störgröße behandeln.
Hier gehört der Begriff Credentialismus ins Zentrum. Credentialismus bezeichnet die Macht formaler Nachweise über soziale Chancen. Abschlüsse, Zertifikate, Zeugnisse, Hochschulnamen und Titel funktionieren als Signale. Sie können Kompetenz anzeigen. Sie können vorhandene Kompetenz verdecken. In Deutschland ist die Verbindung von schulischem, beruflichem und akademischem Abschluss mit beruflicher Platzierung besonders eng. Mau plädiert deshalb für eine Lockerung dieses Credentialismus.
Für Unternehmen ist das kein akademischer Nebenstrang. Fachkräftemangel und demografischer Wandel machen die Suche nach verborgenen Fähigkeiten zur Überlebensfrage. Wer weiter primär nach bekannten Signalen sucht, verengt den eigenen Talentmarkt. Wer Entwicklungspotenzial erkennt, gewinnt Menschen, die andere übersehen.
Wahlsters „Losgröße 1“ als Aufstiegsarchitektur
Die Zukunft Personal Nachgefragt Week vom 24. bis 27. Februar 2026 lieferte den praktischen Gegenentwurf zur engen Recruiting-Perspektive. Am 24. Februar sprach Prof. Wolfgang Wahlster, Gründungsdirektor des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz, über empathische KI. Er beschrieb Künstliche Intelligenz als Zusammenspiel kognitiver, sensorphysischer, emotionaler und sozialer Fähigkeiten.
Für die Bildungs- und Entwicklungsfrage ist Wahlsters Begriff „Losgröße 1“ zentral. Aus der Produktionssprache übertragen bedeutet er: Lernen richtet sich an der einzelnen Person aus. Ein System erkennt den Lernstand, die Fehlvorstellung, den emotionalen Zustand, den Kontext. Es gibt keine pauschale Rückmeldung. Es passt Erklärung, Tempo, Beispiel und Übung an.
Das verändert die Aufstiegsfrage. Viele Menschen scheitern an Schwellen, die niemand erklärt: Wie bewerbe ich mich? Welche Ausbildung passt? Welche Fähigkeit lässt sich übertragen? Welcher nächste Schritt ist realistisch? Welches Zertifikat lohnt sich? Welche Lücke muss ich schließen? In bildungsnahen Familien wird dieses Wissen oft nebenbei vermittelt. In anderen Familien fehlt diese stille Infrastruktur.
Gut gestaltete KI kann diese Übersetzungsleistung verbreitern. Sie kann beraten, trainieren, erklären, üben lassen, Mut machen, Alternativen zeigen. Sie kann Bewerbungsgespräche simulieren, Lernlücken diagnostizieren, Fachsprache übersetzen und Transfermöglichkeiten sichtbar machen. Der entscheidende Maßstab lautet: Hilft das System Menschen, die bisher keine Fürsprecher hatten?
Learning and Development wird zur Verteilungsfrage
Die Session „KI im Lernen – Fortschritt mit Nebenwirkungen?!“ mit Prof. Dr. Anja Schmitz, Jan Foelsing und Nadine Vöhringer von Festo zeigte, wie anspruchsvoll dieser Weg ist. Künstliche Intelligenz kann Produktivität, Qualität, Personalisierung, Adaptivität, Motivation und schnelleres Lernen fördern. Gleichzeitig drohen Skill Decay, Ghost Learning, Scheinkompetenz, Cognitive Offloading und sinkende geistige Anstrengung.
Damit ist die technische Frage sofort eine didaktische Frage. Ein Chatbot ersetzt keinen Lernprozess. Eine schnelle Antwort erzeugt noch keine Kompetenz. Wer Künstliche Intelligenz in Learning and Development einsetzt, braucht Lernarchitekturen: Grundlagenwissen, Experimentierräume, Anwendung in realen Aufgaben, Feedback, Peer Learning, Simulationen, Überprüfung, Transfer in den Arbeitsalltag.
Learning and Development wird damit zur Infrastruktur sozialer Beweglichkeit. Es geht um mehr als Kursverwaltung. Unternehmen benötigen Skill-Modelle, interne Talentmärkte, KI-gestützte Wissenssuche, Expertensuche, adaptive Lernpfade, Coaching, Rollenspiele und transparente Kompetenznachweise. Entscheidend ist die Übersetzung: Aus Lernen muss berufliche Bewegung entstehen. Aus Potenzial muss Gelegenheit werden.
Vertrauenswürdige Inhalte werden Teil der Personalstrategie
Eine zweite Entwicklung verstärkt diesen Befund. Bewerbende suchen zunehmend über KI-Systeme wie ChatGPT, Perplexity AI oder Google Gemini. Diese Systeme liefern Antworten, keine Trefferlisten. Für HR-Kommunikation hat das erhebliche Folgen. Karriereseiten, Stellenanzeigen und Lernangebote müssen maschinenlesbar und menschenverständlich sein.
Vertrauenswürdige Inhalte gewinnen an Gewicht. Dazu gehören präzise Tätigkeitsbeschreibungen, klare Kompetenzanforderungen, vollständige Namen von Organisationen und Personen, belastbare Daten, konkrete Lernwege, nachvollziehbare Karrierepfade und gut strukturierte Fragen-und-Antworten-Bereiche. Wer nur Arbeitgeberlyrik anbietet, verschwindet aus den Antworten der neuen Suchsysteme. Wer klare Informationen bietet, erhöht Sichtbarkeit und Glaubwürdigkeit.
Damit rückt eine scheinbar redaktionelle Disziplin ins Zentrum der Talentstrategie. HR muss erklären können, welche Rollen existieren, welche Fähigkeiten gebraucht werden, welche Wege offenstehen und welche Förderung angeboten wird. Die Qualität der Sprache entscheidet mit über den Zugang zu Talenten.
Die Personalabteilung als Entdeckungsinstanz
Die Sohn@Sohn-Schriftenreihe Band 8 „Menschen überzeugen Menschen – HR zwischen Lazarsfeld und KI“ formuliert den Kern in einem Satz: Herkunft darf Zukunft nicht bestimmen. Sven Semet richtet den Blick auf KI als Möglichkeit, unerwartete Karrieren sichtbar zu machen. In einem Land, in dem Netzwerke, Titel und Lebensläufe oft mehr zählen als Talent, kann Technologie helfen, verborgene Fähigkeiten zu erkennen.
Das verlangt eine neue Rolle der Personalabteilung. Sie verwaltet Verträge, Gehaltsbänder und Verfahren weiterhin. Ihre strategische Aufgabe wächst jedoch: Sie muss Talente entdecken, Lernwege öffnen, Skill-Daten pflegen, faire Kriterien entwickeln und Bias kontrollieren. Sie muss mit Betriebsräten, Datenschutzbeauftragten, Fachbereichen und Führungskräften Verfahren schaffen, die erklärbar bleiben.
Drei Fragen gehören in jede Geschäftsleitung:
Welche Leistung wird gemessen? Die Antwort darf sich am Endpunkt allein kaum erschöpfen. Wegstrecke, Lernfähigkeit, Transfer und Entwicklung gehören dazu.
Welche Potenziale bleiben verborgen? Die Antwort liegt oft in einfachen Tätigkeiten, ungewöhnlichen Lebensläufen, stillen Fachkräften, ersten Generationen an Hochschulen und Menschen ohne perfekte Selbstvermarktung.
Welche Lernwege führen zu realen Chancen? Die Antwort entscheidet über Loyalität. Beschäftigte bleiben eher, falls sie Entwicklung sehen, Anerkennung erfahren und Aufstiegspfade verstehen.
Der Betrieb bleibt ein demokratischer Ort
Mau weist am Ende des Gesprächs auf die politische Bedeutung von Fairness im Betrieb hin. Unternehmen sind Orte sozialer Vergesellschaftung. Wer Mitsprache erlebt, wer Anerkennung findet, wer Selbstwirksamkeit spürt, bleibt demokratisch eher ansprechbar. Betriebe prägen politische Orientierung, weil sie täglich zeigen, wie Macht, Konflikt, Anerkennung und Kooperation geregelt werden.
Das ist in einer fragmentierten Arbeitswelt von erheblicher Tragweite. Die alte Arbeiterfrage kehrt als Talentfrage, Fairnessfrage und Demokratiefrage zurück. Wo Menschen keine realistischen Wege mehr sehen, wächst Abwendung. Wo Aufstieg nur noch als Erzählung der Gewinner erscheint, entsteht Ressentiment. Wo Betriebe Entwicklung ermöglichen, entsteht Bindung.
Für die Sozialdemokratie erklärt dieser Zusammenhang einen Teil ihres Abstiegs. Ihre alte industrielle Basis hatte Orte, Sprecher, Tarifmacht und kollektive Erfahrung. Die neue Dienstleistungsökonomie zerlegt diese Milieus. Populistische Parteien gewinnen dort, wo Menschen Kontrollverlust erleben und keine Vermittlungsinstanz mehr erkennen.
Unternehmen können diese gesellschaftliche Bewegung allein kaum umkehren. Sie können jedoch in ihrem Bereich Verfahren schaffen, die Leistung wieder glaubwürdig machen.
Das alte Versprechen braucht neue Verfahren
Die Frage der Haufe HR Online-Konferenz war richtig gestellt: Gilt Aufstieg durch Leistung noch? Die Antwort lautet: nur dort, wo Organisationen Leistung neu sichtbar machen. Das Zeugnis allein reicht dafür nicht. Der lineare Lebenslauf reicht nicht. Der Hochschulname reicht nicht. Die informelle Empfehlung reicht nicht.
Künstliche Intelligenz kann das beschädigte Leistungsversprechen reparieren helfen, falls sie als Entwicklungsinstrument eingesetzt wird. Sie kann Lernkurven zeigen, Kompetenzen erfassen, Schwellen senken, Beratung verbreitern und interne Mobilität erleichtern. Sie kann ebenso alte Rangordnungen automatisieren. Die Differenz entsteht durch Gestaltung.
Für HR heißt das: Recruiting bleibt wichtig, Learning and Development wird entscheidend. Wer nur Bewerber sortiert, verpasst den Kern. Wer Menschen entwickelt, erweitert den Talentmarkt. Wer Herkunftseffekte verringern will, braucht transparente Kriterien, adaptive Lernwege, faire Verfahren und verlässliche Informationen.
Das Management steht damit vor einer einfachen Wahl der Prioritäten. Entweder Künstliche Intelligenz dient der schnelleren Auslese. Oder sie wird zur Infrastruktur für Entdeckung, Lernen und Aufstieg. Die zweite Option ist anspruchsvoller. Sie passt zur Lage einer alternden Gesellschaft, die sich Talentverschwendung kaum noch leisten kann.
Der Satz vom Aufstieg durch Leistung braucht keine nostalgische Verteidigung. Er braucht neue betriebliche Mechanik. Vom Zeugnis zur Lernkurve, vom Lebenslauf zur Fähigkeit, vom Herkunftscode zur Entwicklungschance: Darin liegt die Managementaufgabe der kommenden Jahre.