Führungskräfte reden gern über Leistung. Seltener reden sie über den Schaden, den sie selbst anrichten. Professor Karlheinz Schwuchow, seit Jahrzehnten einer der profilierten Köpfe der deutschen Personalentwicklungsdebatte, zieht die Grenze klar: Schlechte Führung wird toxisch, sobald destruktives Verhalten, Demütigung, Kontrolle und Geringschätzung zur Norm werden. Dann entsteht ein Klima der Angst. Dann leidet nicht nur die Stimmung. Dann wird die psychische Gesundheit von Beschäftigten beschädigt.
Das klingt hart. Es beschreibt den Alltag vieler Organisationen genauer, als deren Leitbilder es zulassen. Toxische Führung ist kein Ausrutscher im Ton. Kein schwieriger Charakter. Kein „so ist er halt“. Sie entsteht, wenn ein Verhalten dauerhaft akzeptiert, entschuldigt oder sogar belohnt wird. Die Organisation sieht den Schaden, gewöhnt sich an ihn und nennt diese Gewöhnung schließlich Führungskultur.
Schwuchow verweist im Gespräch mit Professorin Laila Hofmann im Podcast „Personalgeflüster“ auf Zahlen, die längst eine Krisendiagnose liefern. Nur noch ein kleiner Teil der Beschäftigten vertraut der direkten Führungskraft uneingeschränkt. Viele machen Dienst nach Vorschrift. Ein relevanter Anteil hat innerlich gekündigt. Psychische Erkrankungen machen einen großen Teil der Fehltage aus. Führungskräfte können Ressource sein. Sie können Menschen stärken, Orientierung geben, Vertrauen schaffen, Leistung ermöglichen. Sie können auch Stressoren sein. Dann erzeugen sie genau jene Erschöpfung, über die später in betrieblichen Gesundheitsprogrammen geklagt wird.
Das ist die absurde Arbeitsteilung moderner Unternehmen: Erst beschädigt Führung Menschen. Danach installiert HR ein Resilienztraining.
Die dunkle Triade trägt manchmal Maßanzug
Der Zusammenhang zwischen toxischer Führung und der dunklen Triade der Persönlichkeit liegt nahe. Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie wirken im Management selten wie im Kriminalroman. Sie kommen gepflegter daher. Narzissmus trägt Vision. Machiavellismus nennt sich Stakeholder-Management. Kälte verkauft sich als Belastbarkeit. Skrupellosigkeit erscheint als Durchsetzungsstärke.
Der Narzisst braucht Bewunderung und nennt das Alignment. Der Machiavellist benutzt Menschen und nennt das Politikfähigkeit. Der psychopathische Anteil kennt wenig Reue und nennt das Ergebnisorientierung. Solche Muster werden gefährlich, sobald Organisationen sie mit Erfolg verwechseln. Viele Firmen haben über Jahre gelernt, den Glanz der Macht höher zu bewerten als die Qualität der Beziehung. Wer Umsatz bringt, darf härter sein. Wer einen Bereich „dreht“, darf Menschen verbrennen. Wer Zahlen liefert, bekommt Schutz.
Schwuchow nennt Beispiele, die in der Managementliteratur lange als Heroen geführt wurden: Steve Jobs, Jack Welch. Beide stehen für Erfolgserzählungen, in denen Härte, Brillanz und Grenzverletzung gern zusammenrücken. Die Frage lautet nicht, ob große Unternehmer angenehme Menschen sein müssen. Die Frage lautet, welchen Preis Organisationen zahlen, wenn sie toxisches Verhalten zur Nebenwirkung von Exzellenz erklären.
Das ist der gefährliche Mythos der alten Führung: Genie darf verletzen. Performance heiligt Demütigung. Angst erzeugt Tempo. Wer widerspricht, hält den Laden auf. Viele Organisationen haben diesen Mythos nicht überwunden. Sie haben ihn nur freundlicher verpackt.
Vertrauen entsteht nicht im Organigramm
Schwuchow setzt an einer Stelle an, die in vielen Leadership-Debatten zu wenig ernst genommen wird: Kommunikation. Beschäftigte, die wenig Bindung haben oder innerlich gekündigt haben, berichten oft, dass ihre Führungskraft nicht mit ihnen spricht. Sie fühlen sich gesehen wie Sachen, nicht wie Menschen. Sie bekommen kein echtes Feedback. Keine Wertschätzung. Kein Signal, dass ihre Arbeit wahrgenommen wird.
Das ist kein sentimentaler Punkt. Es ist ein Produktivitätspunkt. Wer immer ins Nirwana arbeitet, verliert Energie. Wer nur Fehler gespiegelt bekommt, entwickelt Schutzverhalten. Wer nie weiß, ob Leistung gesehen wird, reduziert Einsatz auf das Notwendige. Vertrauen entsteht durch Wahrnehmung, Rückmeldung, Verlässlichkeit und Respekt. Nicht durch die nächste Kaskade an Führungsprinzipien.
Manchmal sind die wirksamen Gesten klein. Schwuchow nennt das einfache Danke auf eine E-Mail. Das klingt fast banal. In vielen Organisationen wäre es eine Kulturrevolution. Denn toxische Führung lebt auch von asymmetrischer Kommunikationsmacht. Oben wird gesendet. Unten wird geliefert. Dazwischen wächst Stille.
Diese Stille ist teuer. Sie verhindert Lernen. Sie verhindert Warnungen. Sie verhindert Bindung. Sie verhindert Innovation. Eine Organisation, in der Menschen ihre Führungskraft fürchten oder als gleichgültig erleben, verliert Sensorik. Danach sieht sie Risiken zu spät und erklärt überrascht, der Markt habe sich schneller verändert als erwartet.
Die falschen Leute werden oft weggelobt
Besonders gefährlich wird toxische Führung, wenn sie organisational bequem wird. Eine Führungskraft funktioniert nicht. Das Team leidet. Beschwerden häufen sich. Fluktuation steigt. Krankenstände steigen. Trotzdem geschieht wenig. Der oder die Betreffende sei lange im Unternehmen. Eine Trennung sei teuer. Der Fall sei heikel. Vielleicht könne man eine andere Stelle finden. Vielleicht beruhige sich alles.
So entsteht die klassische Karriere toxischer Führung: nicht trotz der Organisation, sondern mit ihr. Wegloben ist die höfliche Variante des Wegschauens. Es verschiebt den Schaden. Es schützt die Täterbiografie und belastet die nächste Einheit. Organisationen, die so handeln, senden ein klares Signal: Nicht das Verhalten zählt, sondern die Unbequemlichkeit seiner Sanktionierung.
Schwuchow fordert deshalb frühes und konsequentes Eingreifen. Das beginnt bei Rekrutierung und Beförderung. Viele Unternehmen wählen Führungskräfte weiterhin nach fachlicher Stärke, formalen Qualifikationen und vergangenem Erfolg aus. Charakter, Reflexionsfähigkeit, Kommunikationsverhalten und Lernbereitschaft erscheinen als weiche Kriterien. Später wundert man sich, dass fachlich brillante Menschen Führungsschäden erzeugen.
Herb Kellehers Satz „Hire for attitude, train for skills“ bleibt aktuell. Fachwissen veraltet. Persönlichkeit verändert sich schwerer. Wer Menschen mit problematischem Führungsverhalten in Machtpositionen bringt, kann das später nicht mit einem Seminar reparieren.
Die Leadership-Industrie hat ein Wirkungsproblem
Schwuchow stellt eine unbequeme Frage: Warum investieren Unternehmen so viel in Führungsseminare, während die Vertrauens- und Bindungswerte seit Jahren nicht überzeugend besser werden? Daraus folgt keine Absage an Führungskräfteentwicklung. Daraus folgt eine Absage an ihre Überschätzung als Reparaturbetrieb.
Führung lernt man nicht allein im Seminarraum. Führung lernt man durch Erfahrung, Reflexion, Coaching, Mentoring, Feedback und reale Verantwortung. Formale Kurse helfen. Sie reichen nicht. Viele Programme behandeln Führung wie eine Kompetenz, die sich durch Modelle, Gesprächstechniken und Fallstudien übertragen lässt. Doch die eigentliche Prüfung findet später statt: unter Zeitdruck, bei Konflikten, bei schlechten Zahlen, bei Widerstand, bei Unsicherheit. Gerade dort fallen viele zurück in alte Muster. Kontrolle. Druck. Lautstärke. Abwertung. Rückzug. Mikromanagement. Das Seminar hat Sprache geliefert. Der Alltag prüft Charakter.
Wer Führung professionell entwickeln will, muss Verhalten messen, Feedback ernst nehmen und Konsequenzen ziehen. 360-Grad-Feedback und Mitarbeiterbefragungen sind nur dann sinnvoll, wenn sie Folgen haben. Sonst werden sie zu Ritualen der Beruhigung. Beschäftigte sagen, was schiefläuft. Das System sammelt. Danach passiert nichts. Das ist toxische Führung zweiter Ordnung: die simulierte Aufklärung.
Great Place to Grow
Schwuchow plädiert für einen anderen Blick auf Organisation. Nicht nur „Great Place to Work“, sondern „Great Place to Grow“. Das ist mehr als ein schöner Begriff. Er verschiebt die Frage. Ein Arbeitsplatz kann angenehm sein und doch Entwicklung verhindern. Ein Unternehmen kann Benefits, flexible Arbeitszeit und schöne Räume bieten und trotzdem Menschen klein halten. Wachstum verlangt Aufgaben, Feedback, Vertrauen, Fehlerlernen, Stärkenorientierung und Teamkomplementarität.
Personalentwicklung darf daher nicht erst eingreifen, wenn etwas kaputt ist. Sie muss Bedingungen schaffen, in denen Menschen ihre Stärken entfalten und Teams aus unterschiedlichen Stärken Leistung erzeugen. Positive Psychologie ist dabei kein Wellnessprogramm. Sie ist eine Korrektur am Defizitblick vieler Organisationen. Wer nur Schwächen repariert, bekommt angepasste Mittelmäßigkeit. Wer Stärken verbindet, erzeugt Energie.
Das gilt besonders für die untere Führungsebene. Schwuchow weist darauf hin, dass in Produktionsunternehmen oft Meister, Teamleiter und direkte Vorgesetzte die größte Führungsspanne haben. Genau dort erleben Beschäftigte Führung am intensivsten. Gleichzeitig richten sich viele Entwicklungsprogramme an mittlere und obere Führungskräfte oder High Potentials. Die direkte Führung wird unterschätzt. Dort entscheidet sich Vertrauen. Dort entscheidet sich Bindung. Dort entscheidet sich, ob Führung Ressource oder Stressor wird.
Followership ist kein Untertanengeist
Ein entscheidender Satz Schwuchows lautet: Leadership impliziert immer Followership. Führung braucht den Willen und das Wollen der Geführten. Ohne dieses Wollen geschieht nichts. Diese Einsicht zerstört die Fantasie souveräner Machtausübung. Führung ist keine Einbahnstraße. Sie entsteht in Beziehung.
Das heißt nicht, dass Beschäftigte blind folgen sollen. Followership ist kein Untertanengeist. Es beschreibt die Bereitschaft, sich auf eine Richtung einzulassen, Verantwortung mitzunehmen, Vertrauen zu investieren und mitzugestalten. Diese Bereitschaft entsteht nicht durch Rang. Sie entsteht durch Glaubwürdigkeit.
Barbara Kellermans Arbeiten zu „Followership“, auf die Schwuchow verweist, sind deshalb für moderne Führung zentral. Sie rücken die Geführten aus der Passivität. Beschäftigte sind nicht bloß Empfänger von Führung. Sie tragen Führung mit oder entziehen ihr Legitimität. Gerade in wissensintensiven Organisationen kann niemand Menschen dauerhaft gegen ihre innere Kündigung führen. Man kann sie kontrollieren. Man kann sie beschäftigen. Man kann sie nicht zum Brennen befehlen.
Psychologische Sicherheit ist kein Kuschelkissen
Toxische Führung zerstört psychologische Sicherheit. Das klingt weich, ist aber hart. Amy Edmondson hat den Begriff geprägt und gezeigt, wie wichtig ein Klima ist, in dem Menschen Risiken ansprechen, Fragen stellen und Fehler melden können, ohne soziale Sanktionen fürchten zu müssen. Schwuchow greift diesen Punkt auf: Organisationen, in denen Beschäftigte sagen können „Chef, das ist so Blödsinn, das funktioniert nicht“, sind innovativer und besser als klassische Hierarchien, in denen Kritik gefährlich wird.
Psychologische Sicherheit heißt nicht Konfliktvermeidung. Sie heißt Konfliktfähigkeit. Sie bedeutet nicht, dass jede Meinung gleich gut ist. Sie bedeutet, dass relevante Informationen nicht unterdrückt werden. Sie erlaubt Widerspruch vor der Entscheidung und Verantwortung nach der Entscheidung. Sie schützt Wirklichkeit vor der Macht.
Der neue autoritäre Reflex in vielen Organisationen wirkt dagegen wie eine verführerische Abkürzung. Harte Ansage, klare Linie, keine Ambivalenz. Nach Jahren zäher Workshops und unverbindlicher Partizipation klingt das attraktiv. Doch der Preis ist hoch. Wer Angst erzeugt, bekommt geschönte Informationen. Wer Widerspruch bestraft, verliert Frühwarnsysteme. Wer Loyalität mit Schweigen verwechselt, führt in den Blindflug.
Professionelle Standards für Führung
Schwuchow fordert klare professionelle Standards für Führung. Diese Forderung wirkt überraschend selbstverständlich. Für viele Berufe gibt es explizite Standards, Nachweise, Codes, Prüfungen, Fortbildungen. Führung dagegen bleibt oft ein Gemisch aus Beförderung, Charisma, Seniorität und Zufall. Menschen werden Führungskraft, weil sie fachlich gut waren, politisch geschickt sind oder zur richtigen Zeit sichtbar wurden.
Das ist fahrlässig. Führung hat Folgen für Gesundheit, Motivation, Produktivität, Innovation und Kultur. Wer Menschen führt, greift in Lebensläufe ein. Er entscheidet über Entwicklung, Anerkennung, Belastung, Chancen, Ausschluss, psychische Sicherheit. Dafür reichen Fachleistung und Ehrgeiz nicht.
Professionelle Standards müssten klären, welches Verhalten Führung legitimiert und welches sie disqualifiziert. Sie müssten Kommunikation, Feedback, Konfliktfähigkeit, Selbstreflexion, Fehlerlernen, Machtbewusstsein, Entscheidungsfähigkeit und Gesundheitsverantwortung umfassen. Sie müssten auch festlegen, wann Führungskräfte aus Rollen entfernt werden. Nicht jeder, der Ziele erreicht, sollte Menschen führen dürfen.
Die dunkle Triade gehört dabei nicht als diagnostische Mode in die Führungsauswahl, sondern als Warnsystem. Organisationen müssen prüfen, welche Persönlichkeitszüge sie belohnen. Wer Arroganz als Souveränität liest, bekommt Narzissten. Wer taktische Kälte als strategische Reife liest, bekommt Machiavellisten. Wer Empathielosigkeit als Härte liest, bekommt Schäden mit Bonusanspruch.
Hochschulen als Führungswerkstätten
Zum Ende des Gesprächs rückt Schwuchow die Hochschulen in den Blick. Was kann man im Studium tun, um auf Führungsverantwortung vorzubereiten und toxische Muster gar nicht erst entstehen zu lassen? Seine Antwort führt weg vom bloßen Hörsaal. Henry Mintzbergs „Managers not MBAs“ steht für die Kritik an der Illusion, Führung sei analytisch planbar und vor allem rationales Handwerk. Führung vollzieht sich im Prozess. Sie wird durch Erfahrung, Reflexion, Fehler, reale Probleme und persönliche Entwicklung gelernt.
Hochschulen müssen deshalb mehr leisten als Wissenstransfer. Sie müssen Persönlichkeitsentwicklung ermöglichen. Projekte, Simulationen, Assessments, internationale Erfahrungen, Arbeit in fremden kulturellen Kontexten, echte Verantwortung in Teams: Solche Formate konfrontieren Studierende mit sich selbst. Wer ein Jahr in einem Schwellenland arbeitet, lernt nicht nur Märkte kennen. Er lernt Ambiguität, Abhängigkeit, Fremdheit, Begrenzung, Anpassung, Verantwortung.
Das ist für Führung entscheidend. Viele toxische Muster entstehen aus mangelnder Selbstkenntnis. Wer sich selbst nicht führen kann, führt andere über Kontrolle. Wer eigene Unsicherheit nicht erkennt, übersetzt sie in Druck. Wer eigene Werte nicht kennt, übernimmt die härtesten Normen des Systems. Hochschulen können das nicht vollständig verhindern. Sie können junge Menschen früher mit Macht, Verantwortung, Feedback und Selbstreflexion konfrontieren. Das wäre ein Bildungsauftrag für die Wirtschaftswelt: Führung nicht erst lehren, wenn die erste Abteilung bereits leidet.
Peter Drucker und die Führung der eigenen Person
Schwuchow endet mit Peter Drucker. In „The Effective Executive“ schrieb Drucker 1967, die wirksame Führungskraft müsse zuerst die eigenen Stärken, Schwächen, Werte und Ziele kennen und sich selbst führen können. Diese alte Einsicht ist moderner als viele aktuelle Leadership-Programme.
Selbstführung ist kein Achtsamkeitsdekor. Sie ist die Grundlage verantwortlicher Macht. Wer die eigenen Muster nicht kennt, macht sie zum Problem anderer. Wer seine Kränkungen nicht kennt, produziert Rache in Form von Feedback. Wer seine Angst nicht kennt, erzeugt Kontrolle. Wer seine Eitelkeit nicht kennt, verwechselt Sichtbarkeit mit Wirkung. Wer seine Schwächen nicht kennt, sucht Schuldige.
Drucker formuliert auch die positive Seite: Aufgabe von Führung ist es, individuelle Stärken so auszurichten, dass die Schwächen eines Systems irrelevant werden. Das ist eine glänzende Definition guter Führung. Sie verlangt keine perfekte Führungskraft. Sie verlangt jemanden, der Stärken erkennt, eigene Grenzen zugibt, Teams komplementär baut und Systeme so gestaltet, dass Menschen wirken können.
Toxische Führung tut das Gegenteil. Sie richtet Menschen auf die Schwächen der Führungskraft aus. Alle kreisen um Launen, Ängste, Kontrollbedürfnisse, Eitelkeiten und blinde Flecken der Person an der Spitze. Dann arbeitet das ganze Team am Chef. Nicht am Kunden. Nicht am Produkt. Nicht an der Zukunft. Am Chef.
Die Machtfrage an HR
Die Debatte über toxische Führung darf nicht in moralischer Empörung stecken bleiben. Sie ist eine Governance-Frage. Eine Produktivitätsfrage. Eine Gesundheitsfrage. Eine Bildungsfrage. Eine Machtfrage.
HR muss dabei aus der Begleitrolle heraus. Es reicht nicht, Programme anzubieten und Befragungen auszuwerten. HR muss mitentscheiden, wer führen darf, wie Führung überprüft wird, welche Standards gelten, wie Beschwerden geschützt werden, welche Konsequenzen Fehlverhalten hat und welche Ebenen besonders unterstützt werden. Gerade die direkte Führung braucht Aufmerksamkeit, Training, Feedback und Entlastung.
Führung kann Menschen zum Brennen bringen. Sie kann sie auch ausbrennen. Der Unterschied beginnt nicht in der nächsten Motivationsrede. Er beginnt bei Selbstreflexion, professionellen Standards, psychologischer Sicherheit, klaren Konsequenzen und der einfachen Frage, ob eine Führungskraft als Ressource wirkt oder als Stressor. Druckers alte Forderung bleibt der Maßstab: Wer andere führen will, muss zuerst die eigene Person führen. Alles andere ist Macht mit schlechter Selbstauskunft.