Eine Erklärung für das geduldete Missmanagement in vielen Firmen lieferte vor Ewigkeiten Sebastian Hakelmacher in seinem Buch die „Falken-Parabel”:
Der in gut unterbelichteten Kreisen verbreitete Glaube, daß Aufsichtsräte zumindest geringe Ahnungen vom Geschäft des Unternehmens haben müßten, konnte trotz intensiver Beobachtung nicht durch Tatsachen gestützt werden. Auf der anderen Seite fand sich auch kein unumstößlicher Beweis dafür, daß Sach- und Fachkenntnisse die Berufung zum Aufsichtsrat verhindern. Signifikant ist, daß die meisten Aufsichtsräte hauptberuflich an der Spitze anderer Hierarchien stehen, also dort die höchste Stufe der Inkompetenz erreicht haben. Das läßt den Schluß zu, daß man Aufsichtsrat ohne Ansehen der Person werden kann, wenn man anderweitig eine angesehene Position bekleidet.
Pensionierte Vorstandsmitglieder der Gesellschaft bestechen durch ihre rasche Distanz gegenüber früheren Fehlentscheidungen des Managements, die sie durch skeptische Zurückhaltung gegen Neustrukturierungen ausgleichen.
Prominente Topmanager, die sich im Vor- oder Ruhestand anderer Unternehmen befinden, sind als Aufsichtsräte begehrt, weil sie stets zweimal nachdenken, bevor sie aus Kollegialität nichts fragen.
Der Vorsitzende des Aufsichtsrats stammt in aller Regel aus den Greisen der Aktionärsvertreter. Golfspieler sind ideale Vorsitzende, weil sie gewohnt sind, einfache Spaziergänge durch komplizierte Regeln zum Problem zu machen.
Topmanager, die ihr Image durch regelmäßige PR-Artikel auf einen durch nichts gestützten Bekanntheitsgrad von mindestens 73,28 Prozent gebracht haben, werden wieder bestellt, weil die Aufsichtsräte befürchten müssen, daß sonst der einzige Ruf des Unternehmens leiden könnte.
Heimlich renitente Spitzenmanager hören jedem Ratschlag der Aufsichtsräte, insbesondere des Aufsichtsratsvorsitzenden, aufmerksam zu, bekennen spontan, dass sie alles gut verstanden haben, bedanken sich rührend für die wertvollen Vorschläge und machen ungerührt das, was sie schon immer gemacht haben oder machen wollten.
Jeder erfahrene Manager weiß: Kontrolle ist gut, aber Transparenz liefert ans Messer. Um die Überwachung einigermaßen schmerzfrei ausführen zu lassen, wird ein sensibler Vorstand über nennenswerte Probleme erst berichten, wenn die Aufsichtsräte oder alle Kredite erschöpft sind. Er wird die Darstellung betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge vermeiden, um nicht frühzeitige Erkenntnisse zu provozieren. Damit können die üblichen Unternehmenskrisen ungestört zur Katastrophe heranreifen.
Bei der Überwachung hängt der unabhängige Aufsichtsrat voll von den Informationen der Geschäftsführung ab. Dabei kann sich der alerte Vorstand darauf verlassen, dass Aufsichtsräte genetisch gehemmt sind, überwachungsgerechte Informationen zu verlangen. Hinzu kommt, daß die Aufsichtsräte durch die Monotonie der laufenden Berichterstattung so apathisch gestimmt werden, daß sie während ihrer Amtszeit in einem unauffälligen Dämmerzustand verharren. Die Kontinuität der Unternehmensführung und ihre störungsfreie Überwachung werden so gewahrt.
Viele Aufsichtsräte beherrschen die Kunst der virtuellen Abschlussprüfung. Sie besteht darin, den Jahres- oder Konzernabschluss und das Prüfungsergebnis des Abschlussprüfers zustimmend zur Kenntnis zu nehmen, ohne diese Unterlagen gelesen zu haben.
Die durchschnittliche Sitzungsdauer hängt nicht vom Themenkatalog, sondern von der allgemeinen Terminnot der Aufsichtsräte ab. Anfang und Dauer der Aufsichtsratssitzung werden von unumstößlicher Abflug- und Abfahrzeiten der Aufsichtsräte bestimmt, die wieder ihren Haupttätigkeiten und sonstigen Liebhabereien nachgehen wollen.
Frühzeitiges Versenden von Sitzungsunterlagen zeugt von Gedankenlosigkeit, denn die Unterlagen können von den Empfängern leicht verlegt werden oder auch sonst in unrechte Hände geraten. Daher werden wichtige Unterlagen den Aufsichtsräten erst so spät zugestellt, daß sie diese allenfalls auf dem Weg zur Sitzung zur Kenntnis nehmen können. Dann ist ihr Inhalt noch frisch in Erinnerung. Allerdings besteht die Gefahr, daß solche Unterlagen im Flugzeug oder ähnlich öffentlichen Plätzen liegen gelassen werden. Sie sollten daher keine nützlichen Informationen beinhalten.
Zur Wahrung von Betriebsgeheimnissen sieht der umsichtig handelnde Vorstand von der Versendung von Unterlagen überhaupt ab. Stattdessen bevorzugt er umfangreiche Tischvorlagen. Sie wirken aktueller und unterstreichen die Dringlichkeit der zu behandelnden Angelegenheit. Ihre Lektüre erweist sich als zu zeitaufwendig, um notwendige Beschlussfassungen aufhalten zu können. Damit kann die Aussprache so flach gehalten werden, wie man sich in der modernen Managementlehre die Unternehmenshierarchie wünscht.
Da stark beanspruchte Aufsichtsräte erst bei Sitzungsbeginn realisieren, auf welcher Veranstaltung sie sich befinden, mangelt es ihnen oft an geeignetem Spielmaterial. Vorausdenkende Vorstände machen sich daher den Spieltrieb der Aufsichtsräte zu Nutze, indem sie die spärlichen Sitzungsvorlagen durch innovative Aufmerksamkeiten wie Füllhalter mit Radio oder Feuerzeug mit Reisewecker bereichern. Üppige Büfetts sind auch nicht zu verachten.
Ein um Selbsterhaltung bemühter Vorstand wird versuchen, die Aufsichtsräte so zu erziehen, daß sie ihren Aufgaben in Milde nachkommen, ohne anzuecken oder zu verzweifeln. Aufsichtsräte müssen von Beginn ihres Aufsichtsratsdaseins an daran gewöhnt werden, daß sie den Vorlagen und Erläuterungen des Vorstandes blind vertrauen. Daher bleibt der Vorstand gegenüber dem Aufsichtsrat in seinen Motiven rätselhaft und in seinen Äußerungen kontinuierlich diffus. Er wird aber stets den Rat der Aufsichtsräte einholen, schon deshalb, um ihn nicht zu befolgen.