Der Irrtum vom Lifestyle-Problem
Der deutsche Arbeitsmarkt leidet nicht nur an Fachkräftemangel, an hohen Lohnnebenkosten oder an einer schwachen Konjunktur. Er leidet zunehmend an einem Phänomen, das in politischen Debatten gern verharmlost wird, weil es sich nicht so leicht in die vertrauten Kategorien von Leistung und Gegenleistung pressen lässt: an Überforderung. Das Gespräch mit Jakob Hahn von heycare auf der Zukunft Personal Nord führte mitten in diese Zone, in der sich Privates und Ökonomisches nicht mehr sauber trennen lassen.
Die Pointe seines Befunds ist unerquicklich für jene, die steigende Fehlzeiten noch immer gern als Ausdruck eines verweichlichten Zeitgeists deuten. Wer auf die Statistiken blickt, erkennt längst etwas anderes. Nicht Influenza, nicht Rücken, nicht die klassischen körperlichen Leiden treiben die Entwicklung. Es sind psychische Belastungen, Überlastung, Burnout, depressive Episoden. Gerade diese Diagnosen haben in den vergangenen Jahren an Gewicht gewonnen. Wer das weiter als Lifestyle-Phänomen beschreibt, verwechselt Symptomverachtung mit Analyse.
Denn das Unternehmen des 20. Jahrhunderts konnte sich noch einreden, die Arbeitskraft beginne am Werkstor und ende mit dem Feierabend. Das Unternehmen des 21. Jahrhunderts kann das nicht mehr. Der Mitarbeiter erscheint nicht als abstrahierte Leistungseinheit, sondern mit Kindern, pflegebedürftigen Eltern, angespanntem Mietvertrag, medial überhitzter Gegenwart und einem Alltag, der von Friktionen durchzogen ist. Man kann darüber klagen. Man kann es aber auch als ökonomische Realität anerkennen.
Die neue Lastenverteilung
Besonders aufschlussreich war in diesem Zusammenhang Hahns Verweis auf die private Pflege. Neunzig Prozent der älteren Angehörigen würden, so seine Schilderung, in Deutschland privat versorgt. Schon diese Zahl reicht aus, um einen Teil der aktuellen Arbeitsmarktlage neu zu lesen. Denn wer einen pflegebedürftigen Elternteil betreut und zugleich Kinder großzieht, lebt nicht in einem Randphänomen, sondern im Zentrum einer stillen Überforderungsgesellschaft. Die Arbeitswelt reagiert darauf häufig noch mit alten Reflexen: Anwesenheit erhöhen, Homeoffice zurückdrängen, Teilzeit skeptisch betrachten, Flexibilität als Produktivitätsverlust deuten.
Tatsächlich liegt darin eine bemerkenswerte Fehllektüre der Gegenwart. Die junge Familie von heute lebt unter anderen Bedingungen als die Familie, auf die viele politische und betriebliche Leitbilder noch immer zugeschnitten sind. In großen Ballungsräumen reicht ein Einkommen oft nicht mehr aus; beide Partner müssen arbeiten, häufig in Teilzeitmodellen, die keineswegs Ausdruck freier Lebenskunst, sondern ökonomische Notwendigkeit sind. Dazu kommen Kinderbetreuungslücken, Pflegeverantwortung und ein sozialer Alltag, der deutlich teurer, fragmentierter und nervöser geworden ist.
Wer diesen Beschäftigten nun erklärt, Flexibilität sei bloß eine Bequemlichkeitsforderung, offenbart vor allem eines: dass er die private Vorleistung nicht versteht, die viele Arbeitskräfte heute täglich erbringen müssen, um überhaupt arbeitsfähig zu sein.
Die Illusion der Härte
In wirtschaftlich schwierigeren Zeiten greift das Management gern zu Symbolen der Strenge. Benefits werden gestrichen, Präsenz wird eingefordert, Teilzeit argwöhnisch betrachtet, Unterstützung als Luxus taxiert. Das wirkt entschlossen, ist aber häufig ein Rechenfehler. Hahn formuliert das in betriebswirtschaftlicher Sprache: Die eigentlichen Kosten liegen nicht zuerst in den Unterstützungsangeboten, sondern in Fehlzeiten und Fluktuation.
Das ist der Punkt, an dem die Debatte unangenehm konkret wird. Unternehmen reden gern über Kostendisziplin und über den Zwang zum Sparen. Zugleich lassen sie Kostenarten erstaunlich unbeachtet, obwohl diese längst strukturbestimmend geworden sind. Wer hohe Krankenstände, Langzeitausfälle und permanente Wechsel in den Teams hinnimmt, akzeptiert reale Produktivitätsverluste, die weit über dem liegen können, was an betrieblichen Unterstützungsmaßnahmen eingespart wird.
Gerade psychische Erkrankungen verschärfen dieses Problem. Ein gebrochenes Bein lässt sich organisatorisch kalkulieren; der Ausfallzeitraum ist meist überschaubar, die Rückkehr planbar. Bei Burnout, Depression oder schwerer Erschöpfung gilt das nicht. Niemand kann mit derselben Sicherheit sagen, wann die betroffene Person zurückkehrt, in welcher Stabilität sie zurückkehrt und wie tragfähig der Wiedereinstieg ist. Aus dem einzelnen Fall wird ein Rattenschwanz: Eingliederungsmanagement, Vertretungsbedarf, Überlastung des Teams, zusätzliche Ausfälle. Wer dann noch glaubt, Druck sei die vernünftige Antwort, hat die Dynamik dieser Prozesse nicht verstanden.
Die Ökonomie der Prävention
Hier setzt das Geschäftsmodell von heycare an, und genau darin liegt seine wirtschaftliche Relevanz. Es handelt sich nicht bloß um einen weiteren Wohlfühlbaustein im Benefit-Katalog, sondern um den Versuch, Prävention systematisch zu organisieren. Mentale Gesundheit, körperliche Gesundheit, Kinderbetreuung, Pflege, sogar Haustierbetreuung – all das wird auf einer Plattform zusammengeführt, nicht weil Unternehmen neuerdings fürs ganze Leben ihrer Beschäftigten zuständig wären, sondern weil Störungen in diesen Bereichen regelmäßig in der Arbeitsfähigkeit ankommen.
Der interessante Gedanke ist der präventive. Klassische Employee-Assistance-Programme arbeiten oft reaktiv: Wenn es bereits brennt, gibt es eine Hotline, einen kurzfristigen Beratungszugang, vielleicht Hilfe in der Akutsituation. Hahn beschreibt dagegen einen Ansatz, der früher ansetzt. Mediathek, Check-ins, niedrigschwellige Beratung, individualisierte Inhalte je nach Lebensphase. Das klingt zunächst nach Plattformlogik, ist aber in Wahrheit Ausdruck eines ökonomischen Befunds: Intervention im Krisenmoment ist teurer, unsicherer und wirkungsschwächer als rechtzeitige Entlastung.
Man kann das fast wie Versicherungsökonomie lesen. Unternehmen investieren nicht primär in Nettigkeit, sondern in die Verringerung des Risikos, dass private Belastungen sich in betriebliche Ausfälle verwandeln. Gerade in einer Zeit, in der psychische Erkrankungen schwer planbar und langwierig sind, gewinnt dieser Gedanke zwangsläufig an Gewicht.
Die Kosten des Wegsehens
Besonders bemerkenswert war Hahns Hinweis auf jene Unternehmen, die mit spürbarer Härte nach Einsparpotenzialen suchen und dabei gerade jene Maßnahmen kürzen, die mittelfristig Ausfälle verhindern könnten. Dahinter steckt eine verbreitete betriebliche Kurzsichtigkeit. Es ist eben leichter, einen Benefit aus der Tabelle zu streichen, als den ökonomischen Preis psychischer Überlastung sauber zu bilanzieren. Der erste Effekt ist sichtbar, der zweite oft zeitverzögert und auf viele Kostenstellen verteilt.
Doch die Rechnung verschwindet nicht, nur weil sie nicht offen gelegt wird. Sie erscheint in steigenden Fehlzeiten, in erschöpften Teams, in sinkender Bindung, in höheren Rekrutierungskosten und in einer Produktivität, die nicht an mangelndem Willen scheitert, sondern an der Zerfaserung der Lebensführung. Unternehmen, die das ignorieren, behandeln Symptome ihres eigenen Organisationsmodells, als wären es private Unzulänglichkeiten der Beschäftigten.
Gerade der Begriff des „Benefits“ führt hier in die Irre. Er suggeriert Freiwilligkeit, Kür, dekorative Arbeitgeberfreundlichkeit. Tatsächlich sind viele dieser Angebote längst Teil einer neuen Infrastruktur der Arbeitsfähigkeit. Wer sie aus alter Härterhetorik heraus als entbehrlichen Komfort abtut, wird am Ende nicht straffer führen, sondern teurer wirtschaften.
Die Gesellschaft arbeitet im Betrieb mit
Hahn deutete noch auf einen zweiten Zusammenhang, der in vielen Personaldebatten unterschätzt wird: Die Unternehmen erben gesellschaftliche Spannungen, die sie nicht verursacht haben. Wohnkosten, soziale Unsicherheit, prekäre Betreuungsstrukturen, der Dauerlärm aus Krisennachrichten und Zukunftsängsten, die Nervosität gegenüber KI und Beschäftigungssicherheit – all das endet nicht an der Eingangstür des Unternehmens. Es sitzt mit am Schreibtisch, im Lager, in der Filiale, im Callcenter.
Gerade deshalb ist die alte Figur vom Unternehmen, das sich gefälligst nur um den Job und nicht um den Rest kümmern solle, theoretisch sauber, praktisch aber unerquicklich. Natürlich kann keine Firma die Gesellschaft reparieren. Aber sie muss mit den Folgen leben. Und weil sie mit den Folgen lebt, muss sie sich entscheiden, ob sie diese Folgen ignoriert oder organisatorisch bearbeitet.
In dieser Entscheidung liegt heute ein erheblicher Unterschied zwischen Unternehmen, die ihre Personalkosten nur verwalten, und solchen, die ihre Arbeitsfähigkeit strategisch sichern wollen. Employer Branding beginnt an dieser Stelle nicht mit schönen Bildern und großen Versprechen, sondern mit der Frage, ob Beschäftigte den Eindruck gewinnen, dass ihre reale Belastung im Unternehmen überhaupt verstanden wird.
Vom Goodwill zur Notwendigkeit
Die tiefere Verschiebung, die im Gespräch mit Jakob Hahn sichtbar wurde, betrifft daher nicht nur den Markt für Gesundheits- und Familienservices. Sie betrifft das Selbstverständnis moderner Arbeitgeber. Die alte Ordnung ging davon aus, dass der Arbeitnehmer seine Verfügbarkeit selbst organisiert und das Unternehmen lediglich den Arbeitsplatz bereitstellt. Diese Ordnung zerbricht an den realen Verhältnissen einer alternden Gesellschaft, einer überlasteten Mitte und einer Arbeitswelt, in der psychische Stabilität kein stillschweigendes Naturgut mehr ist.
Daraus folgt keine Sentimentalisierung der Arbeit. Es folgt vielmehr eine nüchterne Einsicht: Wer heute Produktivität will, muss Entlastung mitdenken. Nicht aus Menschenfreundlichkeit allein, sondern aus ökonomischer Vernunft. Fehlzeiten, Langzeitausfälle und Fluktuation sind keine weichen Themen. Sie sind harte Kennziffern eines Systems, das an seinen Belastungsgrenzen arbeitet.
Der Satz „weniger Ausfälle, stärkere Teams“, mit dem heycare wirbt, klingt auf den ersten Blick wie klassisches Messedeutsch. Tatsächlich beschreibt er eine betriebswirtschaftliche Gleichung, die viele Unternehmen noch immer nicht ernst genug nehmen. Stärke entsteht nicht nur durch Leistungsappelle. Sie entsteht durch eine Organisation, die versteht, dass Erschöpfung nicht der Gegenbegriff von Arbeit ist, sondern längst eines ihrer zentralen Produktionsrisiken.