Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott: Braucht man strategische Cliquen, um das zu ändern? Winfried Felser hat das im Competence Report aufgegriffen mit Bezug auf die Soziologin Judith Muster, die das im Gespräch mit Alexander Kluge erläuterte.
„Luhmann unterscheidet zwischen strategischen Cliquen und sogenannten Entlastungcliquen. Strategische Cliquen sind die, die sich im Hinterzimmer treffen. Dort trifft man sich und überlegt, wie man irgendwie weiter vorankommt – oder wie man seine eigene Karrierepläne voranbringt. Oder man will halt mal dafür sorgen, dass die R&D mal besser in eine andere Richtung entwickelt. Und auf der anderen Seite gibt es die Entlastungcliquen, die sich treffen, um ihre eigene Selbstachtung wiederherzustellen, die sie durch die Organisation verloren haben“, sagt Muster.
Anarchische Stinkbomben der Systemtheorie
Vielleicht sollte es extern und intern strategische Cliquen geben, die Veränderungen vorantreiben. Hinterzimmer wird es wohl immer geben. Oder man könnte sich dem Konzept von Niklas Luhmann zur „Unterwachung“ widmen. Es handelt sich um die Kunst, Vorgesetzte zu lenken. Niemand war wohl in der Lage, eine solche Ideen-Kombinatorik auf Basis eines Zettelkastens zu entwickeln, wie Luhmann. Hinter der trockenen Fassade der Systemtheorie, die häufig sperrig in den großen Werken des Bielefelder Soziologen vermittelt wird, verbergen sich kleine anarchische Stinkbomben: Der Begriff „Unterwachung“ zählt dazu.
Nasenring für den Chef
„Wer einen Vorgesetzten hat, kann seinen Außenverkehr bei diesem konzentrieren; statt Kraft und Zeit auf viele, ständig wechselnde Querköpfe zu verschwenden, kann er Geist und Geschick sozusagen an einer Stelle konzentriert einsetzen und in die Beziehung zum Vorgesetzten etwas investieren, um auf Grund dieser Beziehung dann dessen Potenz zu benutzen – ohne ihm damit notwendigerweise auch den Ärger abzunehmen.“ Wie verpasse ich meinem Chef einen Nasenring, ohne das er das merkt. So würde ich es ausdrücken.
Untergebene ohne Privilegien
Dennoch sieht Luhmann auch Hürden: „Manche Vorgesetzte erweisen sich als so unkooperativ, so schwierig oder auch so ungeschickt, dass es besser wäre, die Fäden selbst in die Hand zu nehmen.“ Zudem findet es der Soziologe ungerecht, dass man Vorgesetzte, die durch ihre Stellung ohnehin schon privilegiert sind, auch noch von der Forschung her stützt, mit Kursen über Menschenführung beglückt, mit entsprechenden Techniken ausrüstet, die von der Struktur her disprivilegierten Untergebenen dagegen ohne jede Hilfe läßt.
Luhmann geht es also um eine bessere Förderung der Graswurzelbewegung. Er gibt strategische und taktische Empfehlungen für die Untergebenen: „Wie weit ist der Vorgesetzte das relevante Publikum für Selbstdarstellung bzw. Entscheidungsbeeinflussung? Oder sind es die Kollegen, die eigenen Untergebenen, der übernächste Vorgesetzte, der außenstehende Politiker oder der ‚Spion‘ im Gebäude, der unmittelbaren Zugang zum Minister hat?“, fragt sich Luhmann.
Takt als Tarnung
Besonders wichtig sei Takt (nennen wir es doch Tarnung) in Situationen, wo der andere gar nicht frei ist, seine Selbstdarstellung zu wählen. „Das ist typisch für Vorgesetzte, die nicht frei sind, sondern sich als überlegen, ausschlaggebend, erhaben darstellen müssen. Gerade bei ersichtlich schwachen Leuten sind Taktverstöße nicht nur grausam; sie werden typisch durch andere mißbilligt. Man muß sehr viel subtiler agieren.“ Generell gebe es keine festen Rezepte, aber eine Differenz zwischen den kleinen Tricks und der großen Linie. „Man kann Vorgesetzte nicht mit der Garantie für den Einzelfall lenken, die umgekehrt vom Vorgesetzten in bezug auf seine Untergebenen erwartet wird. Man muß ihn, sozusagen, an einer langen Leine laufen lassen, gelegentliches Ausbrechen ist nicht zu verhindern“, erläutert Luhmann. Hinter diesen trockenen Formulierungen steckt Revolution.
Siehe auch:
Bleiben die alten Eliten an der Macht in der #Corona-Krise?
Krahl, Luhmann und das theoretische Rüstzeug im Wettbewerb mit dem Silicon Valley #Pluriversum21
