Toxisches Führungsverhalten macht Menschen in Unternehmen krank: Mehr als jeder zweite Vorgesetzte hat toxische Eigenschaften

Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Verlässlichkeit bedürfen nach Auffassung von Professor Karlheinz Schwuchow einer klaren und transparenten Strategie und entsprechender Messgrößen.

„In vielen Unternehmen erschweren es allein schon sichtbare Statusunterschiede, offen und auf Augenhöhe miteinander umzugehen. Häufg werden die Beschäftigten nicht als Individuen angesehen, die ihre persönlichen Stärken einbringen – wenn sie es nur dürfen. Auch in Krisenzeiten ist es – entgegen der Great-Man-Theorie – nicht die heroische Führungskraft, sondern ein starkes Führungsteam, das den Erfolg bringt. Bescheidenheit und Demut sind ebenso gefordert wie die Bereitschaft, sich selbst zurückzunehmen, eigenes Nichtwissen einzugestehen und anderen die Führung zu überlassen. Führung ist dann nicht mehr die Durchsetzung von Fremdwillen beziehungsweise eine Intervention zur Beeinflussung von Verhalten in eine gewünschte Richtung. Führung wird vielmehr zur Aufgabe, anderen zum Erfolg zu verhelfen und sie zu befähigen, sich selbst zu führen. Dies bedeutet, Verantwortung zu delegieren und bei den Mitarbeitern ein Handeln aus eigener Initiative und Erkenntnis zu fördern.“

Soweit die Theorie. In der Wirklichkeit sieht es leider anders aus: Da dominiert ein toxischer Führungsstil, gekennzeichnet durch eine unbedingte Fokussierung auf die eigenen Interessen, einen ausgeprägten Kontrollzwang, geringe emotionale Intelligenz und damit verbundene soziale Sensibilität sowie fehlende Fürsorge für die eigenen Mitarbeiter. Machtstreben, Arroganz und Egoismus, gleichzeitig aber auch Feigheit, Rücksichtslosigkeit und Unberechenbarkeit sind weitere Charakteristika toxischer Führungskräfte. Viele von Euch können sicherlich über solche Führungskräfte berichten. Jemanden Bloßstellen im Meeting, E-Mail an alle, nur keine Profilierung zulassen, Schleimereien gegenüber Vorgesetzten, sich mit Fremden Federn schmücken, Karriere zu Lasten des Teams und, und, und. Schwuchow benennt weitere Punkte:

„Erfolge werden nicht geteilt, Fehler bei anderen gesucht, Kritik wird nicht geduldet. Die eigenen Fähigkeiten werden konsequent überschätzt, Mitarbeiter für eigene Zwecke manipuliert. Narzissmus, Nepotismus und Korruption sind an der Tagesordnung. Auf diese Weise werden vermeintliche Bedrohungen des eigenen Status in der Organisation, der Machtposition und der Kontrollmöglichkeiten kompensiert.“

Die Folgen sind für Organisationen gravierend: Die Belegschaft reagiert mit Dienst nach Vorschrift und innerer Kündigung. Und es liegt fast immer am direkten Vorgesetzten, wie Forschungen von Gallup belegen. Professor Schwuchow führt noch eine weitere Umfrage hervor, die nicht nur die Unfähigkeit vieler Vorgesetzten belegt, sondern deren schlechten Charakter untermauern.

„Bei einer in den USA durchgeführten Befragung von 1000 Beschäftigten attestieren 32 Prozent der Befragten ihrem direkten Vorgesetzten in gewisser Weise, 24 Prozent in hohem Maße ausgeprägt toxische Eigenschaften. Von Letzteren äußern 73 Prozent die Absicht, das Unternehmen zu verlassen.“


Insgesamt seien die genannten Merkmale toxischer Führung auf höheren Führungsebenen häufiger zu finden als auf mittleren oder unteren Ebenen. Der mit dem hierarchischen Aufstieg verbundene Leistungsdruck und Verdrängungswettbewerb werde zum Nährboden dysfunktionalen Verhaltens. Entsprechend gravierend und weitreichend können die Folgen sein. So zeigen viele vordergründig erfolgreiche und in den Medien heroisierte Topmanager in ihrem Führungshandeln ausgeprägt narzisstische Züge: Für die von toxischer Führung unmittelbar betroffenen Beschäftigten sei dies oftmals mit weitreichenden gesundheitlichen Folgen verbunden, die physischer, emotionaler und psychologischer Art sein können. Für die Organisation sind erhöhte Mitarbeiterfluktuation, zunehmender Krankenstand sowie ein sinkendes Arbeitgeberimage, insbesondere in den sozialen Medien, die Folge.

Ausführlich nachzulesen im Bucbeitrag von Karlheinz Schwuchow, erschienen im Band „Kooperation in der digitalen Arbeitswelt – Verlässliche Führung in Zeiten virtueller Kommunikation“.

Meine Tochter Katarina hat dazu in ihrer Abschlussarbeit im Bachelor-Studium geforscht. Liegt gerade zur Benotung vor. Danach könnten wir das ja als eBook veröffentlichen 🙂


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