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Vorbereitung für #DigitalXStudio. Gespräch mit Persoblogger Stefan Scheller zum „Praxisleitfaden Homeoffice und mobiles Arbeiten“. Ein paar Lesefrüchte: „Die Angst der Führungskräfte vor einem Kontrollverlust Führungskräfte, die erstmals mit remote arbeitenden Mitarbeitern zu tun haben, klagen häufig darüber, dass sie jetzt ja nicht mehr wissen, was ihre Teammitglieder im Homeoffice alles machen und ob sie denn ‚überhaupt ordentlich arbeiten’….
Akzeptieren Sie als Führungskraft schnell eine mögliche Angst vor ‚Kontrollverlust‘. Seit der Breitennutzung von Social Media, in der Alle jederzeit selbst und ungesteuert kommunizieren können, verlieren auch klassische Führungsbeziehungen an Einfluss. Zumindest bestehen für Arbeitnehmer zahlreiche Möglichkeiten über Arbeitgeberbewertungsportale wie kununu, glassdoor oder meinchef.de Dritten und aller Welt Auskunft über das von ihnen wahrgenommene Führungsverhalten zu geben. Darüber hinaus gehen moderne Leadership-Theorien davon aus, dass Menschen echten Leadern freiwillig folgen (Followership) unabhängig von formalen oder hierarchischen Machtstrukturen.“ Wichtiger Punkt. Vielflach dominiert noch die Sichtweise „Ich möchte Sie im Büro arbeiten SEHEN.“

Welcher Führungsstil ist richtig fürs Management auf Distanz? Etwa das vom amerikanischen Soziologen James Downtown 1973 entworfene und durch James MacGregor Burns weiterentwickelte Führungsprinzips mit einer klaren und operationalisierten Definition von Zielen (sog. Management by Objectives – hat doch auch Peter Drucker formuliert, oder?) und ein Delegieren von Aufgaben, verbunden mit einem extrinsischen Motivationsanreiz.

Oder transformationale Führung, die auf eine intrinsische Motivation bei Mitarbeitenden setzt. „Dieser Führungsstil verfolgt die Absicht, dass sich Beschäftigte aus innerer Verbundenheit gegenüber dem Unternehmen und der Führungskraft für diese und dessen Ziele einsetzen. Der Begriff geht auf den Gedanken zurück, dass die Einstellungen und Werte der Mitarbeitenden transformiert werden und sich auf die Unternehmensvision als sinnstiftenden Grundgedanken ausrichten. Transformationale Führung erreicht diesen Effekt insbesondere mit den folgenden Elementen: inspirierende Motivation, idealisierter Einfluss, intellektuelle Stimulierung und individuelle Berücksichtigung.“

Beim Remote-Management ohne häufige physische Anwesenheit müssen Führungskräfte ihren Fokus von der Input-Fokussierung (Arbeitszeit, Kapazitätsinvest) auf das Output (Arbeitsergebnisse) schwenken.

Konkret bedeutet das, die Sichtweise von Führungskräften vor allem in Richtung „Wie sieht das von den Mitarbeitenden gewünschte Arbeitsergebnis aus?“ (WAS), „Wann wird es benötigt?“ (WANN)? und vor allem „Warum bzw. wofür ist es wichtig?“ (WOZU) zu schärfen. „Die Frage nach dem Weg zur Zielerreichung (WIE) hingegen sollte tendenziell in den Autonomiebereich der Mitarbeitenden fallen. Allerdings gelten hier mit Blick auf die benötigte Arbeitszeit sowie deren Lage einige rechtliche Rahmenbedingungen, zum Beispiel das Arbeitszeitgesetz oder auch Tarif-oder Betriebsvereinbarungen.“ Ein wichtiger Punkt, wo doch einige juristische Regeln aus der Kaiserzeit stammen – also fast. Vieles stammt aus den 1920er Jahren.

„Arbeit im Homeoffice oder remote bedeutet –analog klassischer Büroarbeit – keine Dauerproduktivität über viele Stunden. Die besondere Herausforderung bei Zusammenarbeit und Führung auf Distanz ist, dass nicht sichtbare Aktivitätslevel, Antwortverzug oder temporäre telefonische Nichterreichbarkeit schnell zu Missverständnissen führen können. Führungskräfte oder Teammitglieder werden unruhig und fragen sich, was das virtuelle Gegenüber denn in diesem Moment gerade tue. Und natürlich, weshalb er oder sie gerade nicht erreichbar ist innerhalb der Arbeitszeit.“

Das merkt jeder, der ständig in Videokonferenzen ist oder virtuelle Formate konsumiert. Nach ein paar Stunden geht gar nichts mehr.

„Insbesondere in Pandemiezeiten fallen eine Reihe zusätzlicher Verpflichtungen an, wie etwa das Homeschooling durch Eltern schulpflichtiger Kinder oder auch eingeschränkte Bring-und Abholzeiten von Kindergärten und Krippen. Mit Blick auf die Vorbildfunktion der Führungskräfte, sollten solche Arbeitszeiträume und Offlinezeiten stringent vorgelebt und eingehalten werden. Unterschätzen Sie niemals die Wirkung von Arbeitsaufträgen oder Anfragen, die von einer Führungskraft an Mitarbeitende beispielsweise zu später Nachtstunde gesendet werden.“

„Besonders folgende Effekte sind nach einer Befragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP e.V.) in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)[ 170] für eine zunehmende Entgrenzung verantwortlich: Arbeit zu unüblichen Tageszeiten (66% der Befragten), Überstunden (65%), fragmentiertes Arbeiten, z. B. morgens und dann wieder abends (51%) und Arbeit am Wochenende (35%). Dabei wird deutlich, dass insbesondere pandemiebedingte Doppelbelastungen durch die Arbeit im Homeoffice bei gleichzeitiger Kinderbetreuung oder Homeschooling maßgeblich zur Verschlimmerung der Lage beitragen. Remote-Arbeit geht tendenziell mit regelmäßigen Überstunden bzw. Mehrarbeit einher. Denn die Verlockungen, immer mal wieder in den digitalen Posteingang zu sehen und spontan „noch schnell“ zu antworten, sind hoch.“

„Im AOK-Fehlzeitenreport 2020 wurde ein deutlicher Zusammenhang zwischen Entgrenzung und gesundheitlichen Einschränkungen durch mangelnde Erholung deutlich.“

Durch die Arbeit auf Distanz könne zudem der „soziale Kitt“ von Teams nicht mehr seine volle Wirkung entfalten. Schaffen es Führungskräfte und Teammitglieder nicht, ein ‚Wir-Gefühl‘ in ausreichendem Maße zu stärken, erhöht sich die Wechselbereitschaft. Laut Gallup Befragung sind so beispielsweise im Herbst 2020 nur noch 61 % der Befragten bereit, ohne Wenn und Aber in einem Jahr noch bei ihrer derzeitigen Firma arbeiten. Im Vorjahr waren es 73 %, 2018 sogar noch 78 %.“ Wo doch auch vorher die Unzufriedenheit mit der Präsenz-Arbeit so hoch war.

Viele Punkte, die wir mit dem Persoblogger Stefan Scheller besprechen:

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