Wenn liebwerteste Management-Gichtlinge #ätscheil Arbeitsplätze abbauen und das Ganze noch mit dem Etikett „New Work“ schmücken

Eseleien mit dem New-Work-Etikett

Es ist zwar noch nicht Montag, aber die Fans der liebwertesten Gichlinge werden mit diesem Blogpost ihre Freude haben: Was passiert mit Organisationen, die hinter der Fassade von New Work und Agilität systematisch ihre eigenen Belegschaften hinters Licht führen? Gehen wir mal fiktional davon aus, dass so etwas passiert. Das hier ist natürlich nur ein Märchen oder eine Fabel oder eine metaphorische Story. Ähnlichkeiten mit lebenden Personen sind rein zufällig:

Führungskräfte und externe Berater beschließen, die Unternehmens-DNA völlig neu zu ordnen, indem das Etikett Ätscheil auf jeden Teil des Geschäfts angewendet wird. Agilität werde „ein Motor für die Unternehmenstransformation“, schreibt ein Vizepräsident der Personalabteilung in einem Blogbeitrag:

Agilität könne dazu beitragen, „eine Belegschaft der Zukunft“ aufzubauen.

Der letzte Teil über die „Arbeitskräfte der Zukunft“ stellt sich als raffinierte Doppelzüngigkeit der Personalabteilung heraus, mit der etwas anderes vertuscht wird: Jeder, der sich nicht als agil genug herausstellt, landet auf der Straße. Vorher wurden agile Hubs ins Leben gerufen mit trendigem Dekor und Schreibtischen, die zu einer Sitcom-Version von agilen Büros mutierten. Es muss alles schön bunt, modern und hipp rüberkommen. Ist wichtig für die Postings im Netz, für Broschüren, Newsletter und Pressefotos.

Dann erzählt man Tausenden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die im Homeoffice tätig waren, dass sie ab sofort in einem dieser bunten Hubs ihre Arbeit verrichten müssen. Auf die Entfernung zu den Hubs könne keine Rücksicht genommen werden. Um ihre Arbeitsplätze zu behalten, mussten einige ihre Häuser verkaufen und umziehen. Viele konnten nur mit Kündigung reagieren. Alles ganz freiwillig.

Einige Jahre davor gab es die Ermunterung, die Arbeit dezentral zu verrichten. Das Ergebnis konnte sich sehen lassen. 50 Prozent Remote-Arbeitsplätze, die stolz der Medienöffentlichkeit präsentiert wurden. An diese Ermunterung konnte sich in der Chefetage dann später keiner mehr erinnern. Es sei Zeit für Akt II: Gewinnen, so lautete die Betreffzeile einer Nachricht des Chief Marketing Officer, um das Ende des Remote-Zeitalters einzuläuten. Wer sich damit nicht anfreunden kann, sollte sich um einen Jobwechsel bemühen.

Agil verlief auch die Bezahlung des Top-Managements: Dafür wurden zeitweilig Pensionsfonds in Anspruch genommen und Gesundheitsleistungen gekürzt, um Gewinne zu steigern. Als Belohnung für langjährige Schrumpfungsrunden winkte dem CEO eine Abfindung von 189 Millionen. Der Nachfolger bekam ein Paket in Höhe von 270 Millionen. Danach folgten noch 33 Millionen, was fast bescheiden anmutet. Letztere Führungsperson war vor allem damit beschäftigt, ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aus dem Unternehmen raus zu bekommen. Das gelang sensationell gut. Von 30.000 „freigesetzten“ Menschen waren rund 20.000 über 40 Jahre alt. In dieser Phase machte das Unternehmen besonders hohe Gewinne. Davon wurden 80 Prozent über Dividenden und Aktienrückkäufe an Investoren ausgeschüttet. Innovationen und Erweiterungsinvestitionen interessierten in dieser Zeit nicht, sondern nur die Stützung des Aktienkurses.

Das Geld für die Rückkäufe kam überwiegend über Entlassungswellen. Warum machen das die Top-Manager in dieser Organisation? Weil die Vergütung der Chefetage an die Entwicklung des Aktienkurses gebunden ist. Irgendwie logisch. Für das Top-Management hat sich das ausgezahlt. Boni und Vergütungspakete gingen im Wert von 5 bis 50 Millionen über den Tisch. So verwandelt man das Versagen im täglichen Management in Reichtum und lässt sich bei Veranstaltungen wie dem Weltwirtschaftsforum in Davos für Diversität, soziale Verantwortung, Datenschutz und Nachhaltigkeit abfeiern. Aber wie oben schon erwähnt: Das ist alles nur Fiktion.

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