#Homeoffice, strategische Cliquen und die Käfighaltung in klassischen Büros #Managementfehler2020

Der Digitalberater Thomas Knüwer wertete den Trend zum Homeoffice als den größten Managementfehler 2020. Gesundheit, Karriere und die Unternehmenskultur kämen dadurch unter die Räder. Ich sehe das überhaupt nicht so. Die Bremser für dezentraler Arbeit waren eigentlich immer die Gestern-Manager, die alles unter Kontrolle halten wollen. Karikiert im legendären Film „Office Space“.

Ein treffliches Opus gegen die Heiligsprechung der Präsenzkultur am Beispiel des hemdsärmeligen Vorgesetzten wie Bill Lumbergh. Diesem Typen kann man in jedem Unternehmen begegnen. Ich sitze im Büro, also bin ich? Diesen Mythos verbreiten Organisationen mit allerlei Bespaßungsmaßnahmen, um zu kaschieren, dass das Angestelltendasein immer noch in einem „Gehäuse der Hörigkeit“ stattfindet. Je kühner Architektur-Avantgardisten und Management-Gurus die Perfektionierung des arbeitsteiligen Miteinanders im Büro auch vorantreiben – heraus kommt immer nur eine weitere Mode der humanen Käfig- und Kleingruppenhaltung. Letztlich versteckt sich hinter den modernen Lichtsuppen-Fassaden die alte Ideologie des industriekapitalistischen Taylorismus, der auch die Büroabläufe auf Fließband-Effizienz trimmt – mit digitalen Nasenringen.

Was an Freiheiten im Bürokomplex zugelassen wird, sind reine Simulationsübungen, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten. Es regiert eine offiziöse Sprache mit leeren Floskeln und positiven Formulierungen, um wenig Reibungsflächen zu bieten. Denn schließlich geht es um Ziele, Strategien, Agilität, Innovationen, Kundenorientierung, offene Kommunikation und Kollaboration. Das kann auf jeder Konferenz und in jeder internen Sitzung in Organisationen beliebig kombiniert werden – es bleibt folgenlos. Man vermittelt das Glaubensbekenntnis, lockere Netzwerke seien offener für grundlegende Umstrukturierungen als die überkommenen pyramidalen Hierarchien, die die Ford-Ära der industriellen Massenproduktion beherrschten.

Die Verbindung zwischen den Knotenpunkten ist loser, man verzichtet auf Krawattenzwang, verordnet das kollektive Duzen und produziert kecke Imagevideos für Youtube – fertig ist die vernetzte Metamorphose.  Mit dem Homeoffice bekommt man zumindest eine kleine Dosis, um sich dem Käfig der Gehorsamkeit ein wenig zu entziehen. Eines erscheint zumindest sicher: „Die ’neue Normalität‘, das ‚New Normal‘, oder auch das ‚New Different‘, wird in einem deutlich höheren Maß von einem Nebeneinander virtueller und im Büro stattfindenden Arbeitsformen gekennzeichnet sein“, so Josephine Hofmann vom Fraunhofer IAO, die gemeinsam mit Alexander und Christian Piele die Studie „Arbeiten in Corona-Pandemie – Auf dem Weg zum New Normal“ herausgegeben hat.

Hauptverhinderer der Arbeit über Distanz trotz bestehendem Abstandsgebot seien fehlende Betriebsvereinbarungen mit knapp 58 Prozent der Nennungen, betriebsnotwendige Arbeiten vor Ort mit knapp 51 Prozent, fehlende technische Voraussetzungen für die Arbeit daheim, aber auch in massivem Umfang Vorbehalte von Führungskräften und Geschäftsführung. Hier wirken mithin neben
objektiven Gründen stark haltungs- und kulturbezogene Widerstände – und das verschenkt Potenziale, die Betriebsfähigkeit aufrechtzuerhalten und Umsatzeinbußen zu vermeiden. Was Führungskräfte wirklich brauchen: Medienkompetenz für virtuelle Formate. Auch nach der Pandemie.

Luhmann und die anarchischen Stinkbomben

Wie bewirkt man nun Veränderungen in Organisationen? Vielleicht sind strategische Cliquen hilfreich: Winfried Felser hat das im Competence Report aufgegriffen mit Verweis auf die Soziologin Judith Muster, die das im Gespräch mit Alexander Kluge erläuterte.

„Luhmann unterscheidet zwischen strategischen Cliquen und sogenannten Entlastungcliquen. Strategische Cliquen sind die, die sich im Hinterzimmer treffen. Dort trifft man sich und überlegt, wie man irgendwie weiter vorankommt – oder wie man seine eigene Karrierepläne voranbringt. Oder man will halt mal dafür sorgen, dass die R&D mal besser in eine andere Richtung entwickelt. Und auf der anderen Seite gibt es die Entlastungcliquen, die sich treffen, um ihre eigene Selbstachtung wiederherzustellen, die sie durch die Organisation verloren haben“, sagt Muster.

Vielleicht sollte es extern und intern strategische Cliquen geben, die Veränderungen vorantreiben. Hinterzimmer wird es wohl immer geben. Oder man könnte sich dem Konzept von Niklas Luhmann zur „Unterwachung“ widmen. Es handelt sich um die Kunst, Vorgesetzte zu lenken. Niemand war wohl in der Lage, eine solche Ideen-Kombinatorik auf Basis eines Zettelkastens zu entwickeln, wie Luhmann. Hinter der trockenen Fassade der Systemtheorie, die häufig sperrig den großen Werken des Bielefelder Soziologen daherkommen, verbergen sich kleine anarchische Stinkbomben: Unterwachung zählt dazu.

„Wer einen Vorgesetzten hat, kann seinen Außenverkehr bei diesem konzentrieren; statt Kraft und Zeit auf viele, ständig wechselnde Querköpfe zu verschwenden, kann er Geist und Geschick sozusagen an einer Stelle konzentriert einsetzen und in die Beziehung zum Vorgesetzten etwas investieren, um auf Grund dieser Beziehung dann dessen Potenz zu benutzen – ohne ihm damit notwendigerweise auch den Ärger abzunehmen.“ Wie verpasse ich meinem Chef einen Nasenring, ohne das er das merkt. So würde ich es ausdrücken.

Dennoch sieht Luhmann auch Hürden: „Manche Vorgesetzte erweisen sich als so unkooperativ, so schwierig oder auch so ungeschickt, dass es besser wäre, die Fäden selbst in die Hand zu nehmen.“ Zudem findet es Luhmann einfach ungerecht, dass man Vorgesetzte, die durch ihre Stellung ohnehin schon privilegiert sind, auch noch von der Forschung her stützt, mit Kursen über Menschenführung beglückt, mit entsprechenden Techniken ausrüstet, die von der Struktur her disprivilegierten Untergebenen dagegen ohne jede Hilfe läßt.

Luhmann geht es also um eine bessere Förderung der Graswurzelbewegung. Er gibt strategische und taktische Empfehlungen für die Untergebenen: „Wie weit ist der Vorgesetzte das relevante Publikum für Selbstdarstellung bzw. Entscheidungsbeeinflussung? Oder sind es die Kollegen, die eigenen Untergebenen, der übernächste Vorgesetzte, der außenstehende Politiker oder der ‚Spion‘ im Gebäude, der unmittelbaren Zugang zum Minister hat?“, fragt sich Luhmann.

Besonders wichtig sei Takt (nennen wir es doch Tarnung) in Situationen, wo der andere gar nicht frei ist, seine Selbstdarstellung zu wählen. „Das ist typisch für Vorgesetzte, die nicht frei sind, sondern sich als überlegen, ausschlaggebend, erhaben darstellen müssen. Gerade bei ersichtlich schwachen Leuten sind Taktverstöße nicht nur grausam; sie werden typisch durch andere mißbilligt. Man muß sehr viel subtiler agieren.“ Generell gebe es keine festen Rezepte, aber eine Differenz zwischen den kleinen Tricks und der großen Linie.

„Man kann Vorgesetzte nicht mit der Garantie für den Einzelfall lenken, die umgekehrt vom Vorgesetzten in bezug auf seine Untergebenen erwartet wird. Man muß ihn, sozusagen, an einer langen Leine laufen lassen, gelegentliches Ausbrechen ist nicht zu verhindern“, erläutert Luhmann. Hinter diesen trockenen Formulierungen steckt Revolution. Einen Rat des Jesuiten Balthasar Gracián sollte man bei der Unterwachung beherzigen: Unbedacht nennt Gracián es, den Besserwisser herauszukehren und den Chef oder die Chefin vor anderen ins Unrecht zu versetzen. Unverzeihlich sei es, mit fachlicher Überlegenheit aufzutrumpfen: „Alles Übertreffen ist verhasst, aber seinen Herrn zu übertreffen, ist entweder ein dummer oder ein Schicksalsstreich.“

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