adidas, Rorsted und schlechtes Unternehmertum in Zeiten des Virus #SohntrifftBecker

Das mentale Dilemma der Deutschland AG

Mittelstand, Konzerne und die Protagonisten der informellen Deutschland AG sollten die Schwächen von geschlossenen Zirkeln nicht unterschätzen. In der Organisationstheorie ist das gut erforscht: Geschlossene Netzwerke punkten bei Kooperationen und Verlässlichkeit. Sie sind stabiler, aber auch inflexibler. „Einer durch ein festes Normungefüge abgesicherten, verlässlichen Kooperation steht somit der Nachteil mangelnder Anpassungsfähigkeit gegenüber“, erklären die Wissenschaftler Mark Ebers und Indre Maurer. Die Beharrungskräfte der Netzwerk-Akteure können negative Auswirkungen haben. Empirische Studien belegen, dass es Führungskräften in solchen Formationen nicht gelingt, neue Tätigkeitsfelder zu erschließen. Hier sind Netzwerke mit offenen und losen Verbindungen überlegen.

Vernetzte Ökonomie versus Geschlossenheit

Zudem wird es immer schwerer, Vertraulichkeit und Privatsphäre zu bewahren. In einer vernetzten Ökonomie funktionieren die geschlossenen Einheiten und Absprachen hinter den Kulissen nicht mehr. Man könnte es auch als Omnipräsenz der Ereignisse definieren oder als Strukturwandel der Öffentlichkeit im Sinne des Soziologen Jürgen Habermas. CEOs agieren zunehmend unter ständiger Beobachtung ihrer Stakeholder. „Alle Handlungen und unternehmerischen Entscheidungen werden von Mitarbeitern, Investoren und weiteren Interessengruppen kommentiert, diskutiert und interpretiert“, bemerkt der DAX-Flüsterer Alexander Geiser.

Die Realität der Deutschland AG funktioniert aber immer noch anders. Da baut man nach wie vor auf das klassische Unterstützer-Netzwerk. Man trifft sich in lauschigen Eckchen in Kitzbühel, Davos, St. Moritz, auf Sylt oder klettert vier Tage mit Ex-McKinsey-Chef Herbert Henzler in den Alpen herum. Da laufen die Deals und Absprachen. Da werden Wechsel besprochen und eingeleitet, da sichern sich die Top-Manager ihre Karriere ab.

Zwar sind die Unternehmen nicht mehr aneinander beteiligt wie früher. Aber in den Aufsichtsräten der großen Konzerne hat das alte Bündnis durchaus Bestand: Die immer gleichen Köpfe tauchen in etlichen Kontrollgremien auf. Ihr Erkennungsmerkmal: Sie sind männlich, meist im Rentenalter und blicken auf eine lange Erfahrung als Topmanager zurück”, so das Handelsblatt.

Wahre Meister im Kreisverkehr der Deutschland AG

In diesem Kreisverkehr gibt es aber wahre Meister, die perfekt auf der Karriere-Klaviatur spielen können. Zu ihnen zählt adidas-Vorstandschef Kasper Rorsted. Wie er von Henkel zu adidas kam, ist ein Lehrstück der alten Deutschland AG. Perfektes Timing und wohl ein von langer Hand vorbereiteter Coup, der Rorsted zur Avantgarde der Wechselkünstler macht. Wie das funktioniert, hat der Organisationswissenschaftler Christian Scholz bereits 2013 in seinem FAZ-Blog „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ erahnt: „Bevor irgendetwas anderes auch nur irgendeine Rolle spielt, muss das Interesse potenzieller Arbeitgeber geweckt werden.“

Man muss direkt oder indirekt beweisen, dass man ein ganz Großer ist. Etwa in einem Bericht des Manager Magazins: „Henkel-Vormann Kasper Rorsted hat nie einen Zweifel daran gelassen, dass er sich als Manager mit ausgeprägtem Tatendrang sieht. Er trieb die Rendite des Düsseldorfer Markenartiklers (Persil, Pritt, Schwarzkopf) nach oben, trug einen Berg von Schulden ab und sorgte dafür, dass die Öffentlichkeit das auch mitbekam.“ Stichwort „Danish Dynamite“.

Zur Sicherheit sollte am Ende der Bewerbung noch ein kleiner Hinweis folgen, dass der Kandidat in der operativen Marge bereits „auf 14,9 Prozent“ geklettert ist und damit bereits über dem Ziel liegt. Schwieriger wird es nach Auffassung von Scholz, die Wechselabsichten zu begründen, wenn man doch bei seinem alten Arbeitgeber ein so großer Hecht ist: „Dieser Schritt ist schon kniffliger, wird aber hier als kommunikative Meisterleistung absolviert. Ohne auch nur irgendein Stückchen schmutzige Wäsche zu waschen, liest man, dass Kasper Rorsted gerne expandieren möchte, die Henkel-Familie lieber auf Nummer sicher gehen will.“

Im O-Ton klingt das im Manager Magazin so: „Offenbar hat sich das Verhältnis zwischen Rorsted und dem Henkel-Clan, der die Mehrheit an dem Waschmittel-, Kosmetik- und Klebstoffkonzern hält, in jüngster Zeit etwas eingetrübt. Rorsted möchte expandieren, akquirieren, Risiken eingehen, die Henkel-Familie rund um Oberhaupt Simone Bagel-Trah dagegen lieber auf Nummer sicher gehen.“

Der BWL-Professor genießt und schweigt nicht ganz: „Und dass rein zufällig auf der gleichen Seite ein Foto der Ex-Henkel-Managerin Tina Müller mit dem Hinweis ‚Neuer Style‘ prangt, ist für Insider ebenfalls mehrdeutig eindeutig“, schreibt Scholz in seinem Blogpost.

Wohin die Reise hingehen sollte, hat der forsche Däne damals sehr geschickt offen gelassen. In seiner Blindbewerbung „An: Alle“ meinte er wirklich „An: Alle “. Man vernahm, dass er gerne zum Industrie-Riesen Linde wechseln würde, sich aber auch die Leitung des Kristallkonzerns Swarovski quasi an der Seite von Karl-Heinz Grasser vorstellen könnte (schaut bei Wikipedia nach, was man jetzt so alles über Grasser erfährt – vor ein paar Jahren war er wohl noch bei einigen Top-Managern hoch im Kurs). Offener könne man eigentlich nicht sein. Lediglich eine gewisse Präferenz für den deutschsprachigen Süden „verfügt … bereits über eine standesgemäße Bleibe in München“ lässt Rorsted verschmitzt durchblicken. Mit Herzogenaurach ist auch dieser Wunsch in Erfüllung gegangen.

Und selbst das Signal von Demut und Bescheidenheit in Zeiten der Gier hat der Drei-Streifen-Topmanager bedient: Damit meint Scholz den Manager Magazin-Satz: „Selbst einem Assessment- Center-Test der Personalberatung Egon Zehnder hat sich Rorsted unterzogen“.

So etwas sei der unumstößliche Beweis, für einen guten Job die Extra-Meile zu gehen – vor allem, wenn man sich die methodische Fragwürdigkeit dieser Testreihen vor Augen führt, die Rorsted sicher kennt, da er dem Personalmanagement immer schon sehr nahe stand. Was sollen die Zweifel: „Ein Mann wie eine Maschine“ stellt sich jeder Herausforderung und ist für jede Prüfung bereit. Für den BWL-Professor Scholz schließt sich der Kreis. Für Rorsted auch. Käme der Wechselkünstler nicht aus Dänemark, müsste man ihn zur Strategem-Schule in China rechnen – also zur Lehre der 36 Strategeme des Meisters Sanshiliu Ji aus der Zeit um 1500. Etwa bei der Anwendung des Strategems Nummer Sieben: „Aus einem Nichts etwas erzeugen.“

Nun ist die bisherige Rorsted-Karriere mehr als Nichts. Es geht dabei um die Veränderung seiner Position. Immerhin brauchte der Henkel-Mann rund drei Jahre, um seine Bewerbungstournee abzu- schließen. Nennen wir es freundlich „schöpferisches Vorausdenken“. So sieht es der Sinologe Harro von Senger. „Setzt man das Strate- gem Nummer Sieben als Ausmünzungsstrategem ein, dann macht man sich das schier unerschöpfliche Potenzial der vom Menschen noch ungeformten Wirklichkeit zunutze. Dank einer Vision, also zunächst eines Luftgebildes, die man in die Wirklichkeit überführt, gelangt man zu einem Erfolg oder spielt man ein Gegenüber aus.“ Gerade das Geschäftsleben sei ein Wettstreit der Kreativität. Die Konkurrenz werde durch kühne, in Leer-Räume vorstoßende Ideen und mit schöpferischem Vorausdenken überflügelt und nicht mit dem Alltagstrott-Management:

„Es gilt, die unglaublich vielfältige Gestaltbarkeit des Wirklichen – etwas, was listenblinden Schlafmützen entgeht – mit Hilfe mensch- licher Fantasie auszuloten und zu verwerten“, erläutert von Senger.

Rorsted ist ein Champion des Ausmünzungsstrategems – mit der Geste der Entschlossenheit spielt er über Bande, um sich selbst ins Gespräch zu bringen und um im Gespräch zu bleiben. Selfie- Botschaft: Wer dazu gehören will, muss erst einmal leiden! „Auf- reibende Selektionsprozesse, Interviewmarathons und tagelange Gehaltspoker sind mythenbehaftete Initiationsriten, die den Ruf der Konzernmanager als auserwählte Führungsfiguren begründen. Die Botschaft lautet: Nur diejenigen, die willens sind alles zu geben, dürfen hoffen, mitmachen zu können“, erklären Joerg Bartussek und Oliver Weyergraf in ihrem Opus „Mad Business“, erschienen im Hanser Verlag.

Alte Weisheiten in der Deutschland AG reloaded

Die „Operation Kronprinz“ mache nie Pause! Neben der chinesischen Strategem-Kunde haben auch althergebrachte Weisheiten im Kon- zernwesen Bestand: Immer dahin gehen, wo es weh tut. Denn nur gute Arbeit zu leisten reicht nicht aus: „Wer ganz oben mitspielen will, muss sich auch konzernpolitisch betätigen. Das ist leider so, selbst wenn man genau weiß, dass das für jede Firma eigentlich Gift ist“, so Bartussek und Weyergraf. Da können sogar 40 bis 50 Prozent der Arbeitszeit für Innenpolitik draufgehen. Jeder Konzernpolitiker verfügt über ein feingesponnenes internes und externes Netzwerk aus vielschichtigen Kontakten. Politisch werde es vor allem dann, wenn jemand eher durch persönliche Beziehungen als durch wirk- liche Sachargumentation vorankommt.

In der Deutschland AG reloaded hat sich Rorsted frühzeitig etabliert. Das ist ihm als Vorstandschef eines erfolgreichen DAX-Konzerns relativ leicht gefallen. Er nutzt die informellen Runden, die von der Öffentlichkeit abgeschottet werden. Es soll intim zugehen. Ein Rückzug in die Privatheit, der ausschließlich über persönliche Kontakte läuft. Etwa in der alpinen Seilschaft von Herbert Henzler. Im elitären Männerzirkel der so genannten „Similauner“ kraxeln unter Führung von Reinhold Messner Manager wie Hubert Burda und – welch ein Zufall – der frühere adidas-Chef Herbert Hainer, mittlerweile Präsident des FC Bayern. Wen findet man im Aufsichtsrat des Sportartikel-Herstellers? Kathrin Menges, die bis April 2019 Personalvorstand bei Henkel war. Weitere Verbindungslinien zur Arbeitnehmerseite oder zu Finanzberatern kann man über Google recherchieren.

National und international sind in den vergangenen Jahrzehnten vor allem narzisstische Führungskräfte herangezogen worden, die die Interessen anderer besonders wenig achten. Auch in den USA erlangen narzisstische Persönlichkeiten mit viel höherer Wahrscheinlichkeit einen Vorstandsposten als ihre nicht-narzisstischen Kollegen. Wer als Egozentriker unterwegs ist, wird kaum Fähigkeiten zur offenen Kommunikation und Kritikfähigkeit mitbringen. Im Ego-Modus pflegt man eher das Bild des Machers, der alles im Griff hat. Management in einer
komplexen und vernetzten Welt funktioniert so aber nicht mehr.

Bei #SohntrifftBecker in den sozio-ökonomischen Plaudereien in der Krise wollen wir das heute besprechen – um 15 Uhr (nicht um 6 Uhr). Mitdiskutieren über die Facebook-Kommentarfunktion.

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