Laptops verteilen und schon funktioniert #RemoteWork #Homeoffice? Wir diskutieren das ab 14 Uhr im #NextTalk mit @MarcWagner1975

Ein Ruf geht durch das Land: nach #RemoteWork und #HomeOffice in Zeiten der Krise. Das Corona-Virus mobilisiert selbst die letzten Verweigerer der Transformation und alle haben sie erkannt, dass alte Muster in neuen Zeiten nicht funktionieren.

„Natürlich wollen die meisten am liebsten nur kurz springen. Lasst uns Laptops kaufen. Dann sollen Infizierte und Noch-Nicht-Infizierte eben Home Office machen. Was Viele nicht verstehen: Laptops kaufen ist nicht genug. Nach einem schnellen Sprint kommt man langfristig nicht an einer ganzheitlichen Sicht vorbei. Oder einfacher: Wer #RemoteWork sagt, muss auch #NewWork sagen. Insofern wird die aktuell erlebte Situation Lackmustest und Beschleuniger der Fähigkeiten zur Innovation der Deutschland AG“, so Marc Wagner von der detecon.

Die Arbeitsorganisation muss sich grundlegend ändern. Heutzutage ist die Konstellation geläufig, dass durch die Globalität viele Teams ohnehin schon räumlich verteilt arbeiten. Unter dem Aspekt „einfach“, also im Sinne von „it’s not simple but easy“ muss man auf Faktoren achten, die man technologisch verwenden sollte, um räumlich verteilte Teams zusammenarbeiten zu lassen. Die Hauptschwerpunkte Kollaboration, Partizipation und Interaktion, muss man technologisch systematisch unterstützen. Zudem verlangt es eine Firmenkultur, die auf Vertrauen aufsetzt.

Nun existieren bei den Beschäftigten, Gewerkschaften und Arbeitergebern immer noch Ängste. So denken viele Arbeitnehmer „Wenn mich mein Chef oder meine Chefin nicht sieht, denkt er/sie, dass ich nicht arbeite“ und dass die Leistung nicht wahrgenommen werden könnte. Die Tendenz, Beschäftigte lieber im Büro arbeiten zu lassen, ist auch häufig von Arbeitgeberseite her beeinflusst von der Tatsache, dass man Führung über Autorität und Kontrolle und weniger über Vertrauen realisiert. Das sind die wichtigsten Angstaspekte: Zum einen die Frage aus Arbeitgebersicht, ob Mitarbeiter ohne Kontrolle überhaupt Ergebnisse leisten und zum anderen, ob Kontrolle außerhalb der Unternehmensgrenzen überhaupt möglich ist.

Angenommen der Vorstand eines Unternehmens hat jene Arbeitsmodelle für sich entdeckt und möchte sie durchführen. Sehr häufig stößt er dabei auf Barrieren in der eigenen Organisation. Datenschutzrechtliche Themen müssen in der Bearbeitung realisiert werden. Organisatorisches muss geklärt sein. Die Personalabteilung darf nicht einfach „Dezentralität“ in den Arbeitsvertrag schreiben. Stattdessen muss man überlegen, für wen die Möglichkeit, räumlich verteilt arbeiten zu können, eine Belohnung und für wen es eventuell eine Bestrafung wäre. Das sogenannte Selbststudium ist auch nicht für jeden geeignet, sondern nur für diejenigen, die eine gewisse Eigendisziplin und Eigenmotivation mitbringen und bereit sind, diese Art von Studium für sich zu Ende zu bringen. Ebenso verhält es sich mit der Leistung in dezentraler Arbeit.

Generell sollte man die Arbeit dorthin bringen, wo die Beschäftigten sind. Man substituiert den Arbeitsweg und gewinnt Lebenszeit. Tim Cole und Ossi Urchs haben das in ihrem Buch „Digitale Aufklärung“ sehr die Dezentralität als „Wertschöpfungsnetzwerk“ beschrieben: Komplexe Aufgaben werden in einfache Module zerlegt und über das Netzwerk an Personen vergeben, die dafür die nötige Kompetenz und Zeit besitzen. So werden einzelne Mitarbeiter, Arbeitsgruppen und sogar ganze Organisationseinheiten projekt- und aufgabenbezogen zu Teams zusammengeführt und bilden damit eine Art virtuelle Organisation auf Zeit. Urchs und Cole sprechen in dem Zusammenhang von einer „Cloud-Belegschaft“.

Führungskräfte haben damit dennoch Probleme: Kaum jemand ist bereit, sich mit dem Distanz-Management zu beschäftigen.

Eine weitere Denkblockade oder ein weiteres Hemmnis für neue Arbeitswelten sieht der IT-Branchenverband Bitkom auch durch eine Umfrage bestätigt, laut der 55 Prozent der Beschäftigten die Meinung vertreten, dass sich bei der Arbeit im Home Office Beruf und Freizeit zu stark vermischen. Unter dem Stress der ständigen Erreichbarkeit leiden allerdings nicht nur Home Office-Mitarbeiter, sondern auch die Belegschaft mit festen Büros. Vielleicht ist es sogar umgekehrt viel dramatischer: Nach einem Arbeitstag im Büro muss der Beschäftigte immer noch für seinen Abteilungsleiter erreichbar sein, beispielsweise über Tablet oder Smart Phone. Hier muss es klare Regelungen im Arbeitsvertrag geben und auch eine Kontrolle über Gewerkschaften und Betriebsräte. Ein weiterer Punkt, der als Hemmnis angeführt wird, ist die Frage, ob soziale Kontakte fehlen. Im Extremfall könnte ein Beschäftigter sogar unter sozialer Isolation leiden, wenn er dezentral arbeitet.

Wie kann man das in virtuellen Belegschaften richtig gut organisieren?

Vielen Aspekte, die mir beim Thema Homeoffice oder dezentraler Arbeit einfallen. Wir diskutieren das heute um 14 Uhr mit Marc Wagner von der detcon im neuen Format #NextTalk:

Macht mit und beteiligt Euch an der Diskussion.

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