Arbeiten in der Cloud – Mehr Mut für dezentrale Arbeitsplätze @olewin @foresight_lab @JochenLange1

Die Arbeitsorganisation in Deutschland muss einfach anders werden und zwar schnell. Heutzutage ist die Konstellation geläufig, dass durch die Globalität viele Teams ohnehin schon räumlich verteilt arbeiten. Unter dem Aspekt „einfach“, also im Sinne von „it’s not simple but easy“ muss man auf auf technologische und organisatorische Faktoren achten, um räumlich verteilte Teams zusammenarbeiten zu lassen. Die Hauptschwerpunkte „Kollaboration, Partizipation und Interaktion“ stehen dabei im Vordergrund. Ferner verlangt es noch einer offenen Firmenkultur, die auf Vertrauen aufsetzt, um die Zentrale und Beschäftigte ergebnisorientiert an ein Unternehmen anbinden zu können. Die Realität in Deutschland spricht leider eine andere Sprache, wie eine Studie der Bertelsmann-Stiftung belegt:

„Das Potenzial mobilen Arbeitens ist riesengroß, wird aber bisher durch Arbeitgeber nicht umfänglich in den Blick genommen. Obgleich die technischen Möglichkeiten des mobilen Arbeitens (unabhängig davon, ob es sich um klassischen Telearbeit, Home Office oder örtlich komplett unabhängiges mobiles Arbeiten handelt) jedes Jahr weiter zunehmen, stagniert der Anteil der mobil Arbeitenden bei 16 Prozent (andere Studien weisen gar nur 10 Prozent aus, gs) aller Berufstätigen und in Ausbildung befindlichen Menschen. Videokonferenzen sind sogar gegenüber den Vorjahreszahlen deutlich zurückgegangen. Von denen, die nicht mobil arbeiten, gibt etwa die Hälfte an, dies aus beruflichen Gründen nicht zu können. Jeder vierte Befragte gibt an, dass das Unternehmen kein mobiles Arbeiten anbietet“,  schreibt Studienautor Ole Wintermann.

Leider gibt es immer noch eine Menge Vorurteile, wenn es dezentrale Arbeitskonzepte geht (mobiles Arbeiten ist nur ein Aspekt – viel interessanter finde ich Immobilität – also der Verzicht auf den Weg zur Arbeit oder die Reduzierung des Weges über Coworking Spaces) – auf der Arbeitgeberseite und auf der Arbeitnehmerseite: Bei den festangestellten Mitarbeitern gibt es die Befürchtung „Wenn mich mein Chef nicht sieht, denkt er, dass ich nicht arbeite“. Wer nicht an seinem klassischen Arbeitsplatz sitzt, glaubt, dass die eigene Leistung von Vorgesetzten nicht wahrgenommen und wertgeschätzt wird. 

Die Tendenz, Beschäftigte lieber im Büro arbeiten zu lassen, ist auf der Arbeitgeberseite beeinflusst von der Tatsache, dass man Führung über Autorität und weniger über Vertrauen realisiert. Das sind die beiden wichtigsten Angstaspekte: Zum einen die Frage aus Arbeitgebersicht, ob Mitarbeiter ohne Kontrolle überhaupt Ergebnisse leisten und zum anderen, ob Kontrolle außerhalb der Unternehmensgrenzen überhaupt möglich ist. Letztlich ist es eher eine Kontrollillusion. Projekte sollten nicht über Kontrollschleifen gesteuert werden, sondern über soziale und kollaborative Lernmechanismen.

Berufsperspektiven für ältere Menschen

Schaut man sich die demographischen Daten und die Tendenz zur Überalterung der Gesellschaft an, sollte noch intensiver über dezentrale Konzepte für die Arbeitswelt nachgedacht werden. Es wird immer wichtiger, Berufsperspektiven für die über 50-jährigen zu schaffen – in räumlicher Distanz. In einem Pilotprojekt haben Unternehmen zwar festgestellt, dass bei Älteren eine Affinität zur digitalen Welt fehlt. Diese Lücke muss man schließen. In anderen Worten, es existieren noch gewisse Berührungsängste, wenn es darum geht, mit all den digitalen Werkzeugen elegant umzugehen. Andererseits merken aufgeschlossene Firmen, dass gerade bei den Beschäftigten über 50 der Erfahrungsaustausch in größerem Maße vorhanden ist.

Auf dem Arbeitsmarkt erleben wir eine Zangenbewegung: Die Jüngeren werden immer weniger und es fehlen Nachwuchskräfte, während die sogenannten „Baby Boomer“ immer weniger beschäftigt werden oder in Rente gehen. Es gibt viele Unternehmen, die kaum noch über 50-jährige Mitarbeiter einstellen. Das verschärft die Problematik: Auf der einen Seite fehlt der Nachwuchs, auf der anderen Seite haben die Älteren Schwierigkeiten, ein Beschäftigungsverhältnis zu finden. Auf die Älteren wird man aber nicht verzichten können.

Das sieht man in Pilotprojekten in Süd-Brandenburg mit einem sehr hohen Anteil an älteren Arbeitskräften, die einen sehr positiven Output in Dienstleistungsberufen erzielen. Motivation, Weiterempfehlungsthemen, und Projektidentifikation sind nur einige Qualitäten, die die projektbeteiligten Unternehmen als positive Erfahrungen zu Protokoll geben.

Konzepte gegen die Landflucht 

Man muss nicht nur den älteren Mitarbeitern eine neue Perspektive auf dem Arbeitsmarkt geben, sondern auch junge Talente außerhalb der Ballungszentren halten. Der demographische Wandel ist geprägt von Regionen, die durch ihre urbane Struktur überhaupt keine Probleme mit der Rekrutierung von qualifizierten Arbeitskräften haben. Aber es gibt immer mehr Regionen, die zurückbleiben. Des Weiteren zeigt sich die Entwicklung, die man landläufig nur für Ostdeutschland vermutet hat, nun auch dramatisch in Westdeutschland. Es ist also ein generelles Problem, dass manche Regionen regelrecht ausbluten, da die Überalterung zusätzlich damit verbunden ist, dass die jungen und mobilen Menschen diese Regionen verlassen. Das gilt für Region im Saarland, Ruhrgebiet, Nordhessen, Rhön und Bayern. Da sind durchweg Gebiete, in denen der Strukturwandel der vergangenen Jahrzehnte überkommene Industrien dahingerafft hat. Unter den 20 schwächsten Kreisen finden sich Herne, Recklinghausen und Gelsenkirchen in Nordrhein-Westfalen, Goslar und Osterode am Harz in Niedersachsen, Lübeck in Schleswig-Holstein und das zum Land Bremen gehörende Bremerhaven. Wo die Lebensbedingungen schwierig sind, wo es an innovativen Betrieben und gut bezahlten Arbeitsplätzen mangelt, verschärft sich meist auch die demographische Lage. 

Politische Notwendigkeit für schnelles Internet 

Kritisch wird es vor allem dort, wo keine digitale Infrastruktur vorhanden ist, um dezentrale Arbeitskonzepte zu realisieren. Gerade für dezentrales Arbeiten und Kollaboration braucht man schnelles Internet. Die strukturschwachen Regionen müssen schleunigst mit superschnellem Internet aufgewertet werden, um neue Potenziale für den Arbeitsmarkt zu erschließen. 

Aber auch da gibt es eine Art Teufelskreis.  Jene Regionen, in denen Firmen abwandern oder Nachwuchskräfte das Dorf oder den ländlichen Raum verlassen, büßen entsprechend Steuer- und Gebühreneinnahmen ein. Diese wiederum werden benötigt, um Infrastruktur zu finanzieren. Eine Kommune kann diese Beträge dann nicht mehr selber stellen.

Die Digitalisierung in Deutschland krankt nach an einem Wirrwarr von Einzelmaßnahmen. Es versickert jedwede Initiative in irgendwelchen Gremien und Bundesministerien. Da gibt es hier einen Gipfel und dort einen Gipfel. Das Thema Breitband und Digitalisierung muss zur Chefsache erklärt zu werden. Um die Wirtschaftskraft vor allem des Mittelstandes zu erhalten, braucht man die digitale Autobahn. Dabei geht es um innovative Geschäftsmodelle, um die richtigen Dienste und um nachfragestimulierende Applikationen. Ohne die entsprechende technologische Grundlage wird das nicht erreichbar sein. Auch das Märchen von der zu geringen Nachfrage nach schnellem Internet, was von Wirtschaftsforschern im Auftrag der Bundesregierung in die Welt getragen wurde, ist nur ein weiterer Beleg für das mangelhafte Verständnis der politischen Akteure für die Relevanz der digitalen Infrastruktur. Die politischen Entscheider in den strukturschwachen Kommunen müssen mehr öffentlichen Druck machen, um eine Umorientierung in der Infrastrukturpolitik in Deutschland zu bewirken. 

Barrieren in Unternehmen 

Aber auch die Konzerne und der Mittelstand müssen für sich entdecken, dass dezentrales Arbeiten das Unternehmen positiv prägen kann. Firmen sollten sich dabei von ihren Konventionen verabschieden. Dezentralität führt dazu, dass man standortunabhängig auf Menschen zugreifen kann, die einem bisher verborgen blieben und die man eben nicht aufgrund der räumlichen Nähe adressieren konnte. Viele Standorte sind häufig „leer gesaugt“ und Angestellte wechseln von einem Unternehmen zum nächsten lediglich mit Blick auf Verdienstmöglichkeiten. Die restlichen Gesichtspunkte bleiben auf der Strecke. Die Arbeitgeber-Attraktivität durch flexible Arbeitsmodelle zu unterstützen, also räumlich verteiltes Arbeiten, ist noch lange keine standardisierte Vorgehensweise.

Um jungen Menschen in strukturschwachen Gebieten eine Perspektive zu geben wäre es hilfreich, wenn die Arbeitgeber grundsätzlich ihre Personalpolitik auf das Thema dezentrale oder mobile Arbeit umorientieren.

Interne Barrieren überwinden

Selbst wenn sich der Vorstand eines Unternehmens offen für neue Arbeitsmodelle zeit, müssen erst einmal die Barrieren in der eigenen Organisation überwunden werden. Datenschutzrechtliche Themen müssen in der Bearbeitung realisiert werden. Organisatorisches muss geklärt sein. Die Personalabteilung darf nicht einfach „Dezentralität“ in den Arbeitsvertrag schreiben. Stattdessen muss man überlegen, für wen die Möglichkeit, räumlich verteilt arbeiten zu können, eine Belohnung und für wen es eventuell eine Bestrafung wäre. Das sogenannte Selbststudium ist auch nicht für jeden geeignet, sondern nur für diejenigen, die eine gewisse Eigendisziplin und Eigenmotivation mitbringen und bereit sind, diese Art von Studium für sich zu Ende zu bringen. Ebenso verhält es sich mit der Leistung in dezentraler Arbeit.

An der Notwendigkeit für atmende und flexible Organisation kommt die Wirtschaft allerdings nicht  vorbei. Tim Cole und Ossi Urchs haben das vor einigen Jahren in ihrem Buch „Digitale Aufklärung“ sehr die Dezentralität als „Wertschöpfungsnetzwerk“ beschrieben: Komplexe Aufgaben werden in einfache Module zerlegt und über das Netzwerk an Personen vergeben, die dafür die nötige Kompetenz und Zeit besitzen. So werden einzelne Mitarbeiter, Arbeitsgruppen und sogar ganze Organisationseinheiten projekt- und aufgabenbezogen zu Teams zusammengeführt und bilden damit eine Art virtuelle Organisation auf Zeit. Urchs und Cole sprechen in dem Zusammenhang von einer „Cloud-Belegschaft“. Mit dieser Organisationsform ist es möglich, einen Projektauftrag ganz speziell an den Fähigkeiten, Leidenschaften und Kompetenzen der Mitarbeiter auszurichten. Auf diese Weise gelingt es, mehrere von diesen dezentralen Kompetenzen so zusammenzupacken, dass daraus ein generischer Dienst entsteht, der von unterschiedlichen Menschen erbracht wird. So muss ein einzelner Mitarbeiter keine Dinge leisten, die außerhalb seiner eigentlichen Kompetenz liegen.

Umfrage der Deutschen Rheuma-Liga

Futter für die Live-Diskussion. Wir brauchen wohl doch ein Recht für dezentrales Arbeiten.

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