Digitalisierung fordert aggressive Führung, proklamieren Ralf Landmann und Alexander Strahl in einem Gastbeitrag für die FAZ. Der Weg in die Digitalisierung sei immer ein Suchen.

„Hier sind Anführer gefragt, die trotz aller Unsicherheit klar die Marschrichtung angeben. Wichtig ist, dass der Vorstand strategische wie kulturelle Leitbilder entwickelt und deutlich sichtbar Führung zeigt. Dazu gehört auch Offenheit gegenüber dem Pilotieren neuer Geschäftsmodelle. In der neuen Kultur müssen auch Fehltritte erlaubt sein„, schreiben die beiden Berater.

Auf der Suche nach „geeigneten“ Führungskräften

Der eigentliche Schlüssel zum digitalen Umbau der Organisation sei vor allem die Auswahl geeigneter Führungskräfte. Es gehe darum, Persönlichkeiten zu finden, die erfolgreich digitale Projekte vorantreiben und gleichzeitig die Kultur verändern. Erfolgversprechende Kandidaten würden eher aus einem Projektumfeld als aus der Linienverantwortung kommen. Solche Leute seien es gewohnt, ständig Neues auszuprobieren und auch parallel an mehreren Pilotprojekten zu arbeiten. Im Vergleich zu klassischen Führungskräften sind sie aggressiver, ungeduldiger und schneller. Punkt. Gelingt so der digitale Wandel? Was passiert, wenn Konzernvorstände eher ihre Macht verwalten und ältere Unternehmer kaum noch bereit sind, Neuinvestitionen vorzunehmen oder Risiken in noch unbekannten Geschäftsfeldern einzugehen? Erhöhen wir dann die Aggression in Organisationen, um endlich ein digitales Engagement für die Zukunft auszulösen?

Der frühere Konzernvorstand Thomas Sattelberger wertet diese Denkansätze nicht nur als dünne Semantiksauce, sondern sieht in dem Beitrag den naiven Versuch, die digitale Revolution in deutsche Evolution umzudeuten. Ehrlicher wäre es, die Unternehmensspitzen der Inkompetenz zu überführen, denn die deuten ja auch die digitale Transformation zum deutschen Kastraten Industrie 4.0 um. Externen Beratern, wie den FAZ-Gastautoren, fehle schlichtweg der Mut, solche Sachverhalte öffentlich auszusprechen.

„Viele ‚Anführer’ in der Energiewirtschaft, Bankenbranche oder Automobilindustrie wurden ja von den gleichen Headhuntern auf die Stühle der Bewahrung des Alten vermittelt, die jetzt über die Veränderung des Alten ihre ‚Kopfprämien’ wollen“, kritisiert Sattelberger.

Es geht um Kompetenz

„Linienmanager“. „Projektmanager“. „Digitalisierung als Führungsaufgabe“. Wie lange wollen wir noch auf dieser weichgespülten Beraterebene verweilen, fragt sich Ralf Rottmann, Managing Partner des Kölner Unternehmens Grandcentrix:

„Elon Musk kann Software, er programmierte sein erstes Spiel mit zwölf Jahren. Mark Zuckerberg ist im Herzen immer Entwickler geblieben. Ich sage nicht, dass Software-Ingenieure automatisch erfolgreiche Gründer werden. Aber es geht im Kern um nichts anderes als digitale Kompetenz und nicht um abstrakte Führungsmodelle oder absurd künstlich separierte Startups im Konzern, deren ‚Heads of Innovation’ Quarterly Business Reviews mit dem Konzernvorstand haben, die Blockchain mit Bitcoins verwechseln, weil das irgendwie so in der Süddeutschen Zeitung stand.“

Verschleiert wird die digitale Inkompetenz mit einem digital-transformatorischen-4.0-Semantikschaum. Egal, ob es um Plattform-Ökonomie, Internet der Dinge, vernetzte Fabriken oder gähnend langweilige Powerpoint-Monologe zur digitalen Transformation geht: Die immer gleichen Wortkaskaden werden zu neuen Geschichten über den Wandel der Wirtschaft in Zeiten des Internets zusammen gewürfelt. Es regiert eine offiziöse Sprache mit leeren Floskeln und positiven Formulierungen, die kaum auf Ablehnung stoßen. Denn schließlich geht es um Ziele, Strategien, Innovationen, Kundenorientierung, offene Kommunikation und Kollaboration. Das kann auf jeder digitalen Konferenz und in jeder internen Sitzung in Organisationen beliebig kombiniert werden – es bleibt folgenlos.

Management-Komödien ohne Krawattenzwang

Wir erleben auf unterschiedlichen Bühnen eine postfordistische Management-Komödie, die Mark Fisher in einem Beitrag für das Buch „Schöne neue Arbeit – Ein Reader zu Harun Farockis Film ‚Ein neues Produkt’“ beisteuert. Was sich in der Wirtschaft hinter einer Fassade der digitalen Modernität abspielt, ist die heuchlerische Inszenierung des Peinlichen und Absurden. Man vermittelt das Glaubensbekenntnis, lockere Netzwerke seien offener für grundlegende Umstrukturierungen als die überkommenen pyramidalen Hierarchien, die die Ford-Ära der industriellen Massenproduktion beherrschten. Die Verbindung zwischen den Knotenpunkten ist loser, man verzichtet auf Krawattenzwang, verordnet das kollektive Duzen und produziert kecke Imagevideos für Youtube – fertig ist die vernetzte Metamorphose.

Hinter diesen Plattitüden wuchert weiterhin eine bürokratische Mikroherrschaft, kaschiert mit einer durchsichtigen und schmierigen Onkelhaftigkeit. Sein und Schein lassen sich aber nicht mehr so leicht kaschieren. In den vergangenen 25 Jahren seien vor allem narzisstische Führungskräfte herangezogen worden, die die Interessen anderer besonders wenig achten, schreibt Peter Paschek in seinem Buch “Leadership in der digitalen Welt”. Das Internet macht diese Defizite im Führungsverhalten sichtbarer – es fungiert wie ein Vergrößerungsglas. Wer als Egozentriker unterwegs ist, wird kaum Fähigkeiten zur offenen Kommunikation und Kritikfähigkeit mitbringen. Im Ego-Modus pflegt man eher das Bild des Machers, der alles im Griff hat. Deshalb steigen bei diesen Pappenheimern die Aversionen gegen direkte Dialoge im Social Web. „Führung“ in digitalen Zeiten heißt nach Auffassung von Ole Wintermann nicht mehr Verbot, Informationsasymetrie und Einzäunung. Für Narzissten ist das eine Zumutung. Deshalb wollen sie ihre autoritären Komfortzonen auch nicht verlassen.

So viel zu den großen, tollen Ankündigungen der etablierten Unternehmen, die ach so modern sein wollen #fail https://t.co/HTKG0EWMJB

— Low Performer (@Low_Performer) October 29, 2016

Und weil das so ist, müssen wir diesen Ego-Burschen deutlich machen, dass sie im Top-Management fehl am Platz sind.