Idiotensysteme im Management


Kontrolle durch Rückkopplung

Kontrolle durch Rückkopplung

Während sich draußen alles vernetzt, vertrödeln drinnen in den Unternehmen die Manager mit verbrauchten Ritualen aus dem vergangenen Jahrhundert wertvolle Zeit, moniert Anne M. Schüller in einem Beitrag für die absatzwirtschaft:

„Topdown-Formationen, Silodenke, Insellösungen, Abteilungsegoismen, Hierarchiegehabe, Budgetierungsmarathons, Anweisungskultur, Kontrollitis, Kennzahlenmanie.“

Man kann es in jedem Organigramm bewundern:

„Sie verdeutlichen – vielleicht mehr als alles andere – die wahre, fossile Gesinnung: Der Chef thront ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt, seine brave Gefolgsmannschaft“, so Schüller, Autorin des Buches „Das Touchpoint-Unternehmen“, erschienen im Gabal-Verlag.

Mitarbeiter kommen in solchen Abbildungen nicht vor – sie sind Fußvolk und werden in den Schubladen der verschiedenen Abteilungen verwaltet. Und die Kommunikation zu den Kunden läuft über so genannte „Kanäle“ – also was man so früher darunter verstanden hat mit klar identifizierbaren Sendern und Empfängern. Hübsch kybernetisch. Im Internet hat man aber diese Klarheit nicht. Oder in den Worten des Zettelkasten-Soziologen Niklas Luhmann:

“Mit der Computerkommunikation wird die Eingabe von Daten und das Abrufen von Informationen soweit getrennt, dass keinerlei Identität mehr besteht. Wer etwas eingibt, weiß nicht, was auf der anderen Seite entnommen wird.”

Trotzdem pflegt man in den Fachkreisen der Manager das Bild des Kanals: Solche K A N Ä L E in Werbung und PR sind nicht nur weitere Silos und Hierarchien – diesmal halt nach außen gerichtet. Ohne Integration in die eigene Organisation und ohne Vernetzung. Man läuft einer dümmlichen Schimäre der Übersichtlichkeit hinterher, die über Pläne steuerbar sei.

„Mit stolzer Brust wird zwar über Multichannels geredet und mit Crosschannel-Expertise geprotzt, doch aus Sicht der Kunden betrachtet crosst gar nichts“, kritisiert Schüller.

Formalismen, Kommandostrukturen, Kontroll- und kundenfeindlicher Standardisierungswahn seien die größten Bremsklötze. Die Zahlenhörigkeit vieler Führungsgremien ist geradezu abstrus:

„Oft genug wird ganz fanatisch das Falsche getan, Hauptsache, es kann gemessen werden. Und Manipulationen zum eigenen Vorteil sind Normalität. Dem Kennziffernjoch kann niemand entkommen. Selbst die Mitarbeiterperformance wird nun über Dashboards und Cockpits gesteuert, so, als ob Menschen Maschinen wären, bei denen man die Anzahl der Umdrehungen misst.“

Reportings und Budgetierungsverfahren, durch die ab September die halbe Firma in Lähmung verfällt, fressen noch mehr Ressourcen.

„Bisweilen kommt mir das vor wie ein Beschäftigungsprogramm für Sozialanalphabeten. Denn solange man mit Zahlenklauberei zugange ist, muss man sich nicht mit den Menschen befassen“, führt Schüller weiter aus.

Aber woher kommt dieser fast religiöse Glaube des Steuermann-Topos im Management? Nach meiner Einschätzung liegen die Wurzeln des Plan-Fetischismus in einer höchst mechanistischen und biologistischen Interpretation der Kybernetik von Norbert Wiener. Die Karriere der kybernetischen Steuerungsideologie beginnt mit einem Missverständnis auf den geheimnisvollen Macy-Konferenzen in den USA nach Ende des Zweiten Weltkrieges. Einer der Teilnehmer war der Gestaltpsychologe Kurt Lewin, der die englische Konferenzsprache nur schlecht beherrschte. Er missversteht das kybernetische Modell des Feedback. Jetzt kommen wir zum ideologischen Kanal-Überbau. A sendet ein Signal, das B empfängt, A und B können sich rückkoppeln. Funktioniert der Vorgang, heißt das Ergebnis gelungene Kommunikation. Lewin gelingt es, in zahllosen Vorträgen Tausende zukünftiger Sozialingenieure von seiner dümmlichen kybernetischen Steuerungslehre zu überzeugen.

Das soziale Gefüge könne man ähnlich regulieren wie den Druck des Dampfkessels oder die Temperatur in den Zellen moderner Wohnmaschinen. Je mehr ich von mir und den anderen weiß sowie sie von mir, desto besser kann ich mit den anderen sprechen, das Zusammenleben regulieren und Störungen vermeiden. Klingt ein wenig nach WG-Küche oder Hippie-Kommune. Dieser Teil des Social Engineering ist noch heute Teil der Management-Theorie und gehört zum Fundament sozialer Netzwerke, wie Hans-Christian Dany in seinem sehr lesenswerten Buch „Morgen werde ich Idiot – Kybernetik und Kontrollgesellschaft“ bemerkt.

In meiner The European-Mittwochskolumne gehe ich ausführlicher auf dieses Thema ein. Anregungen zum Thema der Kolumne nehme ich bis morgen so gegen 10 Uhr noch entgegen 🙂

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Über gsohn

Diplom-Volkswirt, Wirtschaftsblogger, Livestreamer, Moderator, Kolumnist und Wanderer zwischen den Welten.
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7 Antworten zu Idiotensysteme im Management

  1. gsohn schreibt:

    Hat dies auf http://www.ne-na.de rebloggt.

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  2. opwerk schreibt:

    Schüllers Buch ist 2012 nicht umsonst als „Mittelstands-Buch der Oskar-Patzelt-Stiftung“ im Rahmen des Wettbewerbs „Großer Preis des Mittelstandes“ ausgezeichnet worden. http://www.mittelstandspreis.com/nc/single-newsmeldung/archive/2012/october/20/article/mittelstands-buch-2012-1.html
    Ich denke allerdings, dass Sie Lewin unrecht tun. Der wollte ja nie wirklich Kybernetiker sein, der wollte Psychologe sein und hat mit seiner Feldtheorie den Behavoristen Paroli geboten, die nach Pawlowschen Reflexen jede Krankheit glaubten nach Reiz-Reaktionsmustern heilen zu können.

    Ich empfehle zwei andere Gedanken hinzu zu nehmen: 1) „Management“ ist natürlich eher wissens- und regelbasiert. Man darf die persönliche Ebene nicht wegdenken. In Familienunternehmen wird viel mit dem Bauch entschieden, nach gesundem Menschenverstand, nach dem Prinzip: „Mir genügt ein GUTER Grund für die Entscheidung, auch wenn es ein Dutzend RICHTIGE Gründe dagegen gibt.“ Als Literatur empfehle ich dafür unter anderem den genialen Psychologen Prof. Gerd Gigerenzer und den Ansatz des Dr. Gerhard Wohland vom Institut für dynamikrobuste Höchstleistung.

    Es lebe die Diskussion!

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  3. gsohn schreibt:

    Was seine Rolle und seine Interpretationen der Kybernetik in den Macy-Konferenzen angeht, tue ich dem Lewin überhaupt nicht unrecht. Das ist sehr zweifelhaft, was in dieser Zeit abgesondert wurde in Richtung Psychohygiene. Wohland und Gigerenzer sind höchst anregend. Beide habe ich schon ausführlich aufgegriffen.

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  4. Helfried Schmidt schreibt:

    Ok. Es war eine schlimme Zeit, das Jahrzehnt der Macy-Konferenzen. Man glaubte damals ja auch noch an die scheinbar segensreichen Wirkungen von Atombombeneinsätzen (wenn sie auf andere Länder fielen). Vielleicht waren diese Jahre und die Diskussionen notwendige Zwischenschritte auf dem Weg zu einem umfassenden Verständnis von Selbstregulationsprozessen, wie es Erich Jantsch, Mitbegründer und späterer Kritiker des Club of Rome, 1972 in seinem wunderbaren Werk „Die Selbstorgansiation des Universums. Vom Urknall zum menschlichen Geist“ darstellen konnte. Eines der Bücher, in denen ich immer wieder mit Gewinn und Genuss lese.

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  5. gsohn schreibt:

    Das Problem ist die Denkschule im Management, die über Lewin und Co. etabliert wurde und die sich bis heute erhalten hat.

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  6. Pingback: Bonner Linktipps der Woche vom 20. bis 27. Juni 2014 | BonnerBlogs.de

  7. Martin Hark schreibt:

    Ein wirklich sehr interessanter Artikel. Der Managementbegriff ist sehr vielfältig. Als Oberbegriff bezeichnet dieser die Funktion der Unternehmensleitung. Aus diesem Grund ist hierfür oftmals auch der Begriff der Unternehmenssteuerung anzutreffen. Auf der anderen Seite kann die Unternehmensführung in einzelne Teilbereiche untergliedert werden. Hier gibt es eine ganze Reihe von möglichen Untergliederungen. Die Managementbereiche sind von der Größe sowie der Organisation eines Unternehmens abhängig, wobei sich die Organisation bereits aus dem Bereich des Organisationsmanagements / Unternehmensführung ergibt. Eine gezielte Einteilung und Steuerung der Managementbereiche ist maßgeblich für den Erfolg einer Unternehmung. Das Managementverständnis stellt den Grundbaustein einer erfolgreichen Unternehmenszukunft, dar.

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