Wie Rationalitätsmythen zu Bürokratismus führen

Foto von Hannes Schleeh
Foto von Hannes Schleeh

Von Professor Rupert Hasenzagl gibt es eine vernichtende Prophezeiung für das Management:

“Wir bedienen uns derzeit eines toxischen Systems und fahren mit 300 Stundenkilometer gegen die Wand.”

Wir könnten uns noch gar nicht vorstellen, wo wir in fünf Jahren stehen würden, weil uns die Dimensionen fehlen. Weil wir uns in einem enormen Umbruch befänden. Weil Unsicherheit und Angst zunähmen. Weil es vielen Managern an der Profession fehle, um die Komplexität zu erfassen. Stattdessen würden wir die Dosis an Macht und Bürokratie erhöhen.

In diesen bürokratischen Organisationen blühe zudem die Rationalitätsphantasie, nachzulesen in dem Sammelband Corporate Entrepreneurship, herausgegeben von Hermann Frank, erschienen im Facultas Verlag 2006. Sie verschanzt sich hinter Controlling-Kennzahlen, Erbsenzähler-Monitoring-Systeme, ISO-Normen, Zertifikate, Testate und sonstige Hilfsmittel der Planungsgläubigkeit. Wer sein Unternehmen mit diesen starren Instrumenten führt, scheitert an dem Unvorhersehbaren. Der Nutzen eines Werkzeugs kann nur darin liegen, dass es auf Phänomene anwendbar ist, die in der Vergangenheit stabil waren. In Phasen vollkommener Stabilität muss man lediglich wissen, wie man die Werkzeuge richtig einsetzt. Doch in Zeiten, die von raschem Wandel geprägt sind, darf man ihnen nicht mehr vertrauen.

„Heute kann man es sich nicht mehr leisten, die Rolle von Zufällen und die komplexen Voraussetzungen ihrer Ausbeutbarkeit zu unterschätzen“, schreibt der Soziologe Dirk Baecker in seinem Buch „Postheroisches Management“.

Der amerikanische Organisationspsychologe James C. March plädiert für eine „Technologie der Torheit“. Er meint damit aber nicht Albernheit, sondern Verspieltheit, um Raum für Experimente zu schaffen. Organisationen kommen nicht ohne Wege aus, Dinge zu tun, für die sie keine guten Gründe haben. Es existiert in allen Entscheidungssituationen eine Menge Unsicherheit und Konfusion, die von den traditionellen Managementkonzepten und verstaubten BWL-Theorien ignoriert werden.

„Beim Spielen gibt es keine Hemmungen. Wenn wir spielen, können wir Dinge tun, die uns sonst nicht erlaubt sind. Wenn wir aber nicht spielen und die gleichen Dinge tun wollen, müssen wir unser Verhalten rechtfertigen. Gelegentliche Torheit erlaubt es uns, Erfahrungen mit einem möglichen neuen Ich zu machen – aber bevor wir eine Veränderung dauerhaft in die Realität umsetzen, müssen wir Gründe dafür liefern“, so March im Interview mit Harvard Businessmanager.

Warum Zertifikate zu Bürokratismus und Machtverkrustung führen, werde ich in den nächsten Tagen am Beispiel der Verpackungsentsorgung in Deutschland darlegen. Eine Fortsetzungsstory 😉 Wer weitere Beiträge zum ISO-Controlling-Zertifikats-Planbarkeits-Bürokratismus beisteuern möchte, ist herzlich eingeladen, mit mir Hangout-Interviews zu führen. Da kommen bestimmt recht lustige Geschichten zustande.

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