Liquid Democracy im Unternehmen: Es gibt schon Beispiele!

Vor ein paar Tagen stellte ich die Frage, wie ein vernetztes Unternehmen in Zukunft aussehen sollte. Und ich bekam auch Antworten. Etwa von Dr. Gerhard Wohland vom Insitut für dynamikrobuste Höchstleistung.  Hier ein paar seiner Antworten:

„Unternehmen der Zukunft gibt es bereits. Das sind die, die den Marktdruck erzeugen, unter dem die anderen leiden. Man müsste sie studieren um zu erfahren wie sie funktionieren. Erste Erkenntnis: Höchstleister sind anders anders als das normalerweise vermutet wird. Die meisten technischen Spielereien gibt es bei Höchstleistern entweder gar nicht, oder für andere Zwecke. Mehrere Manager dieser Unternehmen lesen nicht mal Mails!“

Zum Hierarchieabbau sagt Wohland:

„Weniger Hierarchie ist besser als mehr? Warum?“

Weg vom Befehl-und-Gehorsam:

„Das ist romantisch! Entscheidend ist immer wer befiehlt und wer gehorcht!“

Mehr Demokratie intern wagen:

„Das ist noch romantischer. Demokratie ist eine Kategorie der Politik, nicht der Wirtschaft. Mit Demokratie kann man den Betriebsausflug und die Weihnachtsfeier organisieren, aber nicht dynamikrobuste Wertschöpfung. Grund: Demokratie ist die Diktatur der Mehrheit. Sie kann Entscheidungen treffen, aber nicht lernen. Wenn ein demokratischer Entschluss falsch ist, wer hat dann was zu lernen? Die Mehrheit?“

Entstanden ist aus der kleinen Disputation dann noch ein Bibliotheksgespräch:

Ich sehe das allerdings gar nicht so romantisch, sondern sehr pragmatisch. Über die sozialen Technologien hat sich ja schon gravieren das Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden geändert. Und das liegt in erster Linie an den digitalen Werkzeugen, die neue Formen der Auseinandersetzungen und Partizipation ermöglichen. Sie forcieren eine bislang unbekannte Geschwindigkeit der Verbreitung und Streuung, eine neuartige Dimension der kombinatorischen Vielfalt und raschen Verfügbarkeit, wie es Bernhard Pörksen und Hanne Detel in ihrem Buch „Der entfesselte Skandal“ beschrieben haben und leider nur einseitig in der Kategorie der Skandalisierung durchdacht haben. Und wir erleben hier erst den Beginn einer Kultur und Ökonomie der Beteiligung. Da stimme ich mit Christoph Kappes überein: Im Moment tummelten sich überwiegend Kommunikationsprofis, Werbetreibende und sonstige Berater in sozialen Netzwerken.

„Wir haben noch keine Millionen Twitter-Nutzer, die wirklich aktiv mitmischen. Aber wir werden eine Situation erreichen, dass auch breite Bevölkerungsgruppen diese Medientypen nutzen“, führt Kappes aus.

Siehe dazu auch: Shitstorm im Wasserglas.

Das wird sich aber nicht nur in der Außenwirkung abspielen, sondern auch die Organisationen intern verändern. Zu dieser Auffassung gelangte ich schon weiter vor dem Social Media-Hype in meiner Schrift: Die Netzwerkrevolution – Plädoyer gegen die Ziegelsteindiktatur. Die Beteiligungsmöglichkeiten für Jedermann mit den sozialen Technologien waren da noch in weiter Ferne. Jetzt ist die Dynamik noch größer.

„Die neue Kommunikationskultur des offenen Austausches und des Teilens muss von der Unternehmensspitze vorgelebt werden und von möglichst vielen Mitarbeitern mit unterschiedlichsten Zuständigkeiten und Hierarchiestufen praktiziert werden. Dies bedeutet in der Konsequenz: Erst die Umsetzung eines internen Enterprise-2.0-Ansatzes schafft die Voraussetzungen für eine echte Dialogorientierung mit den Kunden in der externen Kommunikation. Ohne den sozialen Innendialog über Abteilungen und Silobunker hinweg kann auch kein echter Außendialog mit Kunden und anderen Marktpartnern verstanden und aufgebaut werden“, bestätigt die Marketingprofessorin Heike Simmet von der Hochschule Bremerhaven.

Die digitale Transformation wird die Unternehmen im Ganzen erfassen. Eine digitale Transformation müsse das gesamte Unternehmen erfassen – auch wenn das einige noch nicht wahrhaben wollen.

„Es ist ein altes Lied. Es spielen Abteilungsegoismen und Machtstrukturen mit rein. Mein Wunsch wäre, dass man auch social wird und Web Democracy mehr ins Unternehmen bekommt, um damit die Potenziale von sozialen Netzwerken besser zu heben“, fordert Peter Gentsch von der Business Intelligence Group.

Sein Kollege Andreas Köster kommt im Ich sag mal-Interview über Shitstorms zu einer ähnlichen Position. Das war meine letzte Frage und die Antworten kommen so ab der 14. Minute. Habe die Stelle markiert:

Diese Lektion haben die Ziegelstein-Diktatoren, Brüller und Schreihälse in den Führungsetagen von Wirtschaft und Politik immer noch nicht gelernt. Mitarbeiter, Wähler oder Konsumenten kann man nicht mehr für dumm verkaufen und zentralistisch von oben nach unten steuern. Selbstorganisation steht auf der Web-Agenda an erster Stelle und nicht mehr der Taktstock von Positionseliten. Und es gibt schon Beispiele, wie das funktioniert. Nachzulesen in der aktuellen Ausgabe von t3n. So führt der Strategieberater Hergen Wöbken in einem Gastbeitrag auf Seite 138 die Synaxon AG an, die vor einem halben Jahr Liquid Feedback für alle Mitarbeiter einführte:

„Um die Angestellten zur Partizipation zu motivieren, wird die Anonymität als wesentlicher Aspekt bei der Verwendung von Liquid Feedback erachtet. Jeder der 150 Mitarbeiter ist berechtigt, eine Initiative zu starten, und wenn ein Quorum von zehn Prozent der Belegschaft erreicht ist, startet die Diskussion. Wie bei den Piraten folgt vor der Abstimmung eine Phase des Einfrierens, in der keine Änderungen mehr möglich sind. Nehmen an der Abstimmung mindestens fünfzig Prozent der in der Themengruppe registrierten Mitarbeiter teil und erhält die Initiative am Ende eine einfache Mehrheit, sie sich der Vorstand in der Pflicht, sie umzusetzen. Sein Vetorecht will der Vorstand nur in Ausnahmefällen anwenden. Bisher hat er keinen Gebrauch davon gemacht“, schreibt Wöbken.

Mittlerweile beteiligen sich 80 Prozent der Mitarbeiter an dem Liquid-Feedback-Prozess – sehr viel mehr als bei den Piraten. Und es geht hier nicht darum, einfach nur eine Demokratie-Spielwiese zu schaffen. Es geht um das Geschäft! Das Tool zur Partizipation habe nach Auffassung des Vorstandes dem Unternehmen bislang viel gebracht. Themen werden nicht nur schnell aufgespürt, sonder auch mit der versammelten Intelligenz des Unternehmens bearbeitet. Das beschleunige nicht nur die Prozesse, sondern steigert auch die Attraktivität für potenzielle Bewerber. Die Qualität der Bewerbungen sei deutlich nach oben gegangen. Vielleicht sind das die neuen Höchstleister, Herr Dr. Wohland?

Das Thema werde ich am Freitag in meiner Kolumne für Service Insiders aufgreifen. Eure Meinung interessiert mich natürlich wieder brennend, denn ich brauche weitere Beispiele 🙂

Ich bin übrigens mit der Service Insiders-Kolumne auf den Freitag gesprungen. Dienstag ist ja auch Abgabetermin meiner Kolumne für das Debattenmagazin „The European“. Da gab es zeitlich zu große Überschneidungen.

Thema der vergangenen Woche: Social Media und die Technologie der Torheit – Über die Ohnmacht des Tweed-Managers.

2 Gedanken zu “Liquid Democracy im Unternehmen: Es gibt schon Beispiele!

  1. Hallo, Herr Sohn,
    obwohl Sie beide (Sohn und Wohland) scheinbar das Gegenteil voneinander behaupten, haben Sie beide Recht. Denn Sie reden über verschiedene Sachen.

    Wohland ist vollkommen zuzustimmen, dass der Begriff „Demokratie“ eben gerade keine Kategorie der Wirtschaft ist, sondern eine Kategorie der Politik.

    Auch das gemeinsame Musizieren im Orchester und das Dirigieren eines solchen Klangkörpers sind hilfreiche Metaphern zur Beschreibung und Vorhersage von Prozessen in Unternehmen. Dennoch wird im Regelfall nicht derjenige ein besserer Unternehmensführer, der nicht BWL oder Ingenieurtechnik, sondern Musik studiert hat.

    Es gibt eine ganze Reihe von Prozessen und Entscheidungen, für die „Liquid democracy“ in Unternehmen äußerst hilfreich ist. Wohland beschreibt diese in seinem „Höchstleister“-Ansatz sehr detailliert. Aber er gibt eben auch eine Reihe von Prozessen und Entscheidungen, da mag das in der Vorbereitung hilfreich sein, aber am Ende muss einer die Entscheidung treffen und die anderen müssen sich daran halten wie an die Anweisungen des Dirigenten. Sonst entsteht kein „demokratischer Fortschritt“ im Unternehmen, sondern Anarchie.

    Als Beispiel mögen folgende Entscheidungen dienen: Sollen zehn Prozent des Jahresgewinnes in eine potentielle Zukunftstechnologie gesteckt werden, oder in den Personalaufbau? Soll eine defizitäre Niederlassung geschlossen oder weiter quersubventioniert werden? Soll man mit den Wölfen heulen und Kosten in Dritte-Welt-Länder auslagern oder soll man Konkurs anmelden? Da fallen uns doch beiden noch Dutzende Entscheidungssituationen ein, für die man leicht ein wie auch immer geartetes „demokratisches“ Abstimmungsergebnis erzeugen kann. In solchen Situationen hat „liquid democracy“ im Unternehmen zwei entscheidende Nachteile, die nicht kompensierbar sind: 1. Man verfällt leicht der Illusion, die Mehrheit könne weniger irren als der Einzelne. Diese Illusion ist falsch! Das merkt man aber meistens erst in Krisensituationen: 2. Um große Dinge gemeinsam wirklich umzusetzen, müssen notwendig Rollenverteilungen eingehalten werden. Auch ein Orchester, in dem Bassist mal dirigieren oder wenigstens 1. Geige spielen will oder die Bratschen auf einer anderen Auswahl der Musikstücke fürs heutige Konzert bestehen, wird nie zu musikalischen Höchsteleistungen fähig sein.

  2. Also es gibt ja beim Beispiel der Synaxon AG klare Spielregeln, wie diese Entscheidungsprozesse ablaufen können. Die Einwände werden ja auch regelmäßig vorgetragen, wenn es um plebiszitäre Demokratie geht. Todesstrafe zum Beispiel. Mit einem Quorum kann man das aushebeln. Selbst Großprojekte wie der Gotthard-Basistunnel könnte über Volksentscheid durchgesetzt werden. Bei uns wird immer das Gegenteil behauptet. Da werden wir nicht handelseinig, Herr Schmidt. Ich bin der festen Überzeugung, dass der Druck auf Unternehmensorganisationen zunehmen wird. Wenn ich als Konsument und Wähler immer mehr die Möglichkeiten der Beteiligung im Social Web nutze, werde ich das irgendwann auch als Arbeitnehmer einfordern. Das beschränkt sich nicht nur auf irgendwelche technischen Gadgets, die ich auch in meinem Unternehmen einsetzen möchte und den CIO in den Wahnsinn treiben, das wird sich auch auf die Frage der Liquid-Feedback-Prozesse ausweiten. http://ichsagmal.com/2012/08/10/gesprengte-hierarchien-wie-social-media-die-unternehmenswelt-verandern-konnte/

    Und selbst ein Orchester kann demokratisch verfasst sein. Es gibt ja nicht nur die musikalische Aufführung, die natürlich nicht dissonant erfolgen kann. Aber das ist ja nur das Endergebnis eines schöpferischen Prozesses, der eben nicht nach Befehl-und-Gehorsam abläuft.

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