Digitale Gerüchteküche: Über Leitplanken, Guidelines und die Gefährlichkeit der Zunge

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Vor Ewigkeiten habe ich mich in der Süddeutschen mal ausgelassen über den Flurfunk in Unternehmen und über die digitale Gerüchteküche. Online ist das Stück leider nicht abrufbar. Egal. Da das in ausführlicher Version in meinem Büchlein “Die Netzwerkrevolution – Plädoyer gegen die Ziegelsteindiktatur” erschienen ist (vor rund 12 Jahren), kann ich den Artikel hier in etwas abgewandelter Form wiedergeben.

Über die Verwerflichkeit von Gerüchten und der bösen Nachrede wird bekanntlich doziert, seitdem es Sprache gibt. Bei Konfuzius heißt es:

“Der Edle verbreite keine Gerüchte.”

Im Alten Testament wird in den Sprüchen Salomos, im Buch Hiob und in Psalmen vor Schwätzern und der Gefährlichkeit der Zunge gewarnt. Die Fama ist deswegen so schlecht beleumundet, weil man meistens davon ausgeht, dass sie die Wahrheit verfremdet und daher zu Trug und Verkehrtheit führt. Besonders in Krisensituationen gedeiht die Fama im Flurfunk von betroffenen Organisationen – aktuell dürfte das bei Neckermann, Schlecker und der Bundesregierung der Fall sein.

Die Unsicherheit der Mitarbeiter schürt Konflikte. Wie geht es weiter? Wer hat mit wem gesprochen? Und über was? Sind die Kollegen in die Pläne aus der Chefetage vielleicht eingeweiht? Es gibt nur wenige klare Informationen, aber etwas dringt immer nach außen.

Mitarbeiter wollen in Krisenzeiten detaillierter über das große Ganze informiert werden. Verweigert eine ängstliche Führung wichtige Informationen, florieren die Buschtrommeln. Führungskräfte sind häufig bestrebt, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Nur PR-Mitarbeiter dürfen mit der Presse reden. Nur die Finanzexperten dürfen mit Analysten sprechen, und nur der Vorstandshäuptling darf sich gegenüber der Zeitschrift mit Gewicht äußern. Die multimediale Welt funktioniert so aber nicht mehr (das habe ich 2001 zu Papier gebracht).

Wer das Intranet im Unternehmen nur als Verkündigungsorgan für den Vorstand sieht, wird von den Möglichkeiten des neuen Mediums überrollt.

Selbst in einem diktatorisch eingesetzten Intranet – “Ihr dürft unsere Proklamationen lesen, aber im Büro nicht darüber sprechen” – entwickeln sich die Gespräche im Markt.

Oder vielmehr: dann erst recht.

So glaubte der Vorstand einer Telefonfirma (es war o.tel.o), mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden. Dabei hatte das Unternehmen mit dem Produkt “Backweb” elektronische Agenten eingeführt, mit denen jeder Mitarbeiter sein eigenes Informationsmenü festlegen und automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen kann (das wurde von mir 1998 eingeführt). Dazu gehören auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand bestimmte Agenturmeldungen über Verkaufsgerüchte nicht ins Intranet stellen. Begründung:

“Das könnte die Mitarbeiter verunsichern.”

Diese Anekdote habe ich auch auf dem Marketingforum während der Hannover Messe zum Besten gegeben – wieder mit einigen äms oder öhs zuviel.

Die o.tel.o-Belegschaft war nur deswegen verunsichert, weil die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet wurden. Spätestens auf der Rückfahrt ins eigene Heim trällerten die Hiobsbotschaften über WDR 2 oder waren am Frühstückstisch in den Lokalzeitungen nachzulesen. Der Vorstandschef hätte das direkt über Backweb kommentieren können, dann wäre die Belegeschaft etwas weniger zornig gewesen.

In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation gab es einen heftigen Streit über die Möglichkeiten für Mitarbeiter, ohne Filter und Weichzeichner direkt externe und interne Informationen über das Intranet zu erhalten. Einige witterten bei dieser Tagung in den Räumen der Deutschen Bank Anarchie und Revolution (jetzt könnt Ihr raten, wer da ausgerastet war….). Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen konnten und pochten auf die Bewahrung ihres Informationsmonopols. Mich hat nicht gewundert, dass in der Mitarbeiter-Zeitschrift der Deutschen Bank der damalige Vorstandschef Breuer grinsend mit Taktstock abgebildet wurde mit der sinnigen Unterzeile: “Breuer gibt den Takt an”.

Die PR-Chefin eines Unternehmens mit rothaarigen Werbefiguren zeigte sich entgeistert, dass man ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres Vorstandsvorsitzenden. Das sind Management-Konzepte von vorgestern – aber leider immer noch an der Tagesordnung.

Mitarbeiter suchen und finden eigene Wege der Wissensvermittlung. Heute bekommt man die Social Media-Kommunikation über Goldene Regeln, Guidelines, Leitplanken, Leitbilder und sonstige Placebo-Maßnahmen überhaupt nicht mehr in den Griff. Wenn es stinkt in Organisationen, finden die Gerüchte auch ihren Weg ins Netz. Also kann man auch direkt die Hosen runterlassen.

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3 Gedanken zu “Digitale Gerüchteküche: Über Leitplanken, Guidelines und die Gefährlichkeit der Zunge

  1. Gerüchte können sich übrigens auch positiv auswirken, wenn man Konkurrenten austrickst: Steve Jobs war im Gegensatz zu seinem Microsoft-Kontrahenten Steve Ballmer ein Meister der Klugheitslehre, wie sie im 17. Jahrhundert vom Jesuiten Baltasar Gracian zu Papier gebracht wurde. Es sei ein sehr schwieriges Unterfangen, jederzeit „die Erwartung rege zu halten”, denn „die glänzendste Tat kündige noch glänzendere an”, führt Gracian in seinem von Schopenhauer ins Deutsche übersetzten Buch „Handorakel und Kunst der Weltklugheit” aus. Man sollte seine wahren Absichten nicht allzu deutlich preisgeben.

    „Wer mit offenen Karten spielt, läuft Gefahr, zu verlieren”, bemerkt der spanische Geistliche. Das Gegenteil sei besser: Manchmal müsse man „Luftstreiche” tun, also praktisch mit dem Schwert in die Luft schlagen, um den Gegner zu verwirren und die eigenen Absichten nicht deutlich werden zu lassen. Gleichzeitig erlauben solche „Luftstreiche” oder Probierballons das Ausprobieren einer bestimmten Position, die zu Diskussion gestellt wird, ohne gleich als die eigene Meinung gelten zu müssen. Es erfordert ein hohes Maß an Geschicklichkeit, hinreichend Spannung aufzubauen und die anderen „über sein Verhalten in Ungewissheit” zu halten. „Der Kluge lasse zu, dass man ihn kenne, aber nicht, dass man ihn ergründe”, schreibt Gracien im Handorakel (Nr. 3). Der Handlungsvorschlag setzt allerdings eine hohe Begabung voraus. Denn wichtig sei es, „bei allen Dingen stets etwas in Reserve” zu haben. Nur dadurch sichert man sein Bedeutsamkeit. Microsoft-Chef Steve Ballmer ist eher ein Opfer dieser Klugheitslehre.

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