Tag: 19. Dezember 2007

Ressourcenkonkurrenz vermeiden bei Förderung von Bioenergie

am von gsohnin Umwelt

Hohe Energiepreise, verbunden mit der staatlichen Förderung von Bioenergie, führen nach Auffassung von Branchenexperten zu einer Ressourcenkonkurrenz in der deutschen Landwirtschaft. Durch eine Neuausrichtung der Förderung, den verstärkten Einsatz von landwirtschaftlichen Reststoffen für die Biogasgewinnung und die Nutzung von Brachflächen für den Anbau von Getreide für die Bioenergieproduktion könne die Flächenkonkurrenz jedoch entschärft werden.

 Die gesetzliche Bioenergieförderung habe massive Investitionen ausgelöst, so Bernhard Krüsken vom Verband Deutsche Tiernahrung http://www.dvtiernahrung.de. Gerade in „viehstarken Regionen“ sei die Anzahl der Biogasanlagen sprunghaft angestiegen. Die Ressourcenkonkurrenz setze die Tierhaltung unter starken wirtschaftlichen Druck, da zum einen die Preise für Futtermittel steigen und zum anderen vermehrt Flächen für den Anbau von Bioenergie-Getreide genutzt würden, die damit für die Tierhaltung verloren gingen. Krüsken fordert, nach dem Grundsatz „Food comes first“, Nahrung zuerst, zu fördern und die Anschubförderung des Bioenergiesektors zu beenden.  Udo Hemmerling vom Deutschen Bauernverband http://www.bauernverband.de macht den weltwirtschaftlichen Aufschwung für gestiegene Lebensmittelpreise verantwortlich. Es sei ein „Rohstoffhunger“ entstanden, der sich auch auf agrarische Produkte erstrecke. Man könne etwa für die Milchpreissteigerung nicht die Bioenergie verantwortlich machen. Dennoch, so Hemmerling, könnten Biogasproduktion und Tierhaltung ergänzend nebeneinander existieren.  Nach Auffassung von Tobias Janßen, Vorstandschef der Goldfish Holdings http://www.goldfish-holdings.com in Düsseldorf, sollte man in der Klima- und Energiepolitik den staatlichen Aktionismus ad acta legen und alternative Energien nicht nach dem Gießkannenprinzip subventionieren.

„Da sind zu viele Trittbrettfahrer unterwegs. Man sollte generell stärker auf die Triebkraft des Marktes setzen. Die voranschreitende Knappheit der fossilen Energien führt zu höheren Preisen und eröffnet Spielräume für neue Ressourcen. Da benötige ich keine Förderpolitik vom Grünen Tisch“, bemerkt Energieexperte Janßen. Professor Jürgen Zeddies von der Universität Hohenheim fordert den Verzicht auf zusätzliche finanzielle Hilfen für Biogas. Dies könne die Flächenkonkurrenz entschärfen.

Die Wertschöpfung bei Nahrungsmitteln sei für die Landwirte immer noch höher, als beim Anbau von Bioenergie-Getreide, meint Professor Alois Heißenhuber von der Universität München. Aus Wettbewerbsgründen komme daher nur der Anbau auf freien Flächen in Frage. Das schaffe eine zusätzliche Wertschöpfung. Professor Harald von Witzke von der Humboldt Universität Berlin befürchtet angesichts steigender Preise bei der Lebensmittelerzeugung Probleme bei der weltweiten Nahrungsmittelversorgung. Als ein Gegenmittel empfiehlt von Witzke, weniger Anbauflächen stillzulegen.

Company hopping als Hauptberuf

am von gsohnin Management, Wirtschaft

„Gekommen, um zu bleiben“ – so lautet ein Hit der Popgruppe „Wir sind Helden“. Zur Umschreibung der Arbeit eines Interim Managers eignet sich diese Zeile nicht. Hier müsste es eher heißen: „Gekommen, um zu gehen“. Das Mandat eines klassischen Interim Managers  dauert nämlich in der Regel nicht länger als 18 Monate: „Gestern noch galt Management auf Zeit als klassischer Vorruhestandsjob für ergraute Chefs, die nicht loslassen können. Heute drängen auch Jüngere in den Markt und machen das ‚company hopping’ vom Examen weg zu ihrem Beruf. Die Grenzen zwischen Interim Management, Zeitarbeit und Unternehmensberatung verschwimmen“, beschreibt das Magazin Markt&Technik den Wandel in der Branche. Auch der Vorsitzende des Arbeitskreises Interim Management Provider (AIMP) http://www.aimp.de will die Geschäftsfelder für Interim Manager auf die benachbarten Branchen Unternehmens- und Personalberatung sowie Zeitarbeit ausweiten. „Es wird Zeit, dass unsere Branche ihr Image als elitärer Altherrenclub abstreift und sich auf ein neues strategisches Spielbrett begibt“, meint Anselm Görres, Chef der ZMM Zeitmanagement München GmbH und Vorsitzender des AIMP. Interim Manager fordern für ihre Arbeit in einer Linienposition zwar in etwa dieselben Tageshonorare wie Consultants, tragen aber dafür  – andere als Berater – die volle Ergebnisverantwortung. „Meist geht es darum, für einen erkrankten Top-Manager einzuspringen, das Tagesgeschäft zu führen, bis ein neuer Vorstandschef gefunden ist, oder eine Niederlassung im Ausland aufzubauen“, umschreibt Constantin Gillies in der Financial Times Deutschland (FTD) die Tätigkeiten eines Interim Managers. Dafür kassieren sie dann Tagessätze zwischen 600 und 2.500 Euro für hohe Managementpositionen. Die Vermittler finanzieren sich über eine Gebühr, die zwischen 20 und 30 Prozent des Tagessatzes liegt.  Kleine und mittelständische Unternehmen sollten nach Auffassung von Marc Emde, Geschäftsführer der Kirch Personalberatung http://www.kirchconsult.de in Köln, noch offensiver mit dem Thema umgehen: „Sie stellen immerhin über 85 Prozent aller Arbeitsplätze in Deutschland. Im Mittelstand ist die Personaldecke oft enger als in den Konzernen. Es kommt dann schon einmal vor, dass bestimmte Projekte nur deshalb herausgeschoben werden, weil man zurzeit nicht den passenden Mann an Bord hat. Firmen sollten diejenigen Manager auf Zeit wählen, die schon ein paar gute Referenzprojekte vorweisen könnten. Branchenkenntnisse und Führungserfahrung allein reichen nicht aus. Von einem geeigneten Kandidaten muss man mehr erwarten“, weiß Emde. So müsse sich der Interim Manager innerhalb kürzester Zeit in einem Mitarbeiter-Umfeld zurechtfinden, das ihm zuvor völlig unbekannt war. Allerdings sei das auch ein Vorteil: „Wer emotional unbelastet in eine Managerposition geht, kann manchmal besser harte, aber unumgängliche Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens treffen, in dem er als ‚Feuerlöscher’ unterwegs ist“, sagt Emde.  Es fehle im Mittelstand allerdings noch an Akzeptanz und Erfahrung beim Einsatz eines Interim Managers. Im Frühjahr 2006 hat BGP Bohnert Groß & Partner http://www.bgpartner.de eine bundesweite Untersuchung zum „Nachfrageverhalten auf dem Markt für Interim Management“ durchgeführt. Im Zentrum der Untersuchung standen rund 3.600 Unternehmen aus dem deutschen Mittelstand. Das ernüchternde Ergebnis: 74 Prozent der Befragten hatten noch keinerlei Erfahrung mit einem Interim Manager gesammelt. Immerhin hatten aber demnach bereits 26 Prozent einen Feuerlöscher auf Zeit in der Führung. Von den Unternehmen, die noch keine Erfahrung mit einer solchen Lösung gemacht haben, wäre die Einschaltung eines Providers, der einen geeigneten Kandidaten vermittelt, die beste Variante (34 Prozent). 20 Prozent würden aber auch gern auf persönliche Kontakte zurückgreifen, um einen Interim Manager zu finden. „Wenn wir in Deutschland über das Thema reden, betreten wir also fast noch Neuland“, skizziert Emde die Lage. Dabei lägen die Vorteile klar auf der Hand. „Wer im eigenen Unternehmen – und das auch noch unter Zeitdruck – nach einer hoch qualifizierten Führungskraft sucht, der kann in der Regel nicht zwischen allzu vielen Top-Kandidaten auswählen. Wendet sich ein Unternehmen an einen so genannten Provider, also Vermittler von Interim Managern, dann ist der Markt viel größer. Stellt sich der Einsatz des angeheuerten Interim Managers als Fehlgriff heraus, so können sich die Unternehmen recht schnell wieder von ihnen trennen. Zeitverträge bergen einen klaren Vorteil, wenn man in Not ist und gegebenenfalls schnell eine Führungskraft finden und entlassen muss“, erläutert Personalprofi Emde.  Allerdings müssten auch klare Anforderungen an einen guten Manager auf Zeit gestellt werden. „Interim Management ist ein eigenständiges Berufsbild mit unternehmerisch handelnden, flexibel und projektorientiert arbeitenden Umsetzern vor Ort. Fachliche Professionalität, hohe Sozialkompetenz verbunden mit natürlicher Autorität und positiver Ausstrahlung sind die Voraussetzungen, die ein guter Interim Manager mitbringen sollte“, resümiert Emde.